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2) デジタル・トランスフォーメーションにおける人事の役割とRe-skillニーズ

2019年06月18日 20:10

政府主導の「働き方改革」とも相まって、昨年から今年にかけては、RPAの導入が次々と始まっていることが報道されています。一方、RPA導入に伴う業務プロセスの改善や業務プロセス変化が共有されず、RPAソフトウエアの研修は受けたものの、何をどう自動化すべきかについて検討するための共通フレームワークやファシリテータが不在のまま、部門によっては、遅々として進まないという話も沢山聞きます。デジタル・トランスフォーメーションの第一歩である(しかし、RPA導入だけでは“トランスフォーメーション”にはまだまだ遠い)RPA導入の段階においてすら、その業務形態や業務現場の最先端にいる人々の考え方、それを推進するフレームワークというツールも提供されないまま、現場任せになっていないでしょうか。

当然のことながら、デジタル・トランスフォーメーションはテクノロジ導入のことではありません。組織文化そのものも変えるほどの変革といっても過言ではありません。そして、その文化の構築や人の働き方、キャリア形成にも大きな影響を与えているのが今日のテクノロジであるとすれば、日々進展するテクノロジの世界の中、将来の組織人材に関わる人事として取らなければならないアクションや新しく必要とされる知識やスキルは大きく変わります。

HRテクノロジ導入に対してプレッシャーがある企業人事の方もいらっしゃるかもしれませんが、その導入プロセスにおいて、今起ころうとしているRPAの導入による現場業務の混乱に対して、人事はどのように対処し、5年後、10年後を見据えた人事施策を提言・実行できるでしょうか?
 
爆発的なスピードで進化するテクノロジの世界において問題が起きてから「研修」をする、経営者が「年功序列制度を改めたい」から人事制度の変更を検討し始める、では経営に資する人事になりえません。

グローバル最先端企業とは隔絶の感もあるデータ・ドリブンエコノミー時代における人事の役割。現実的に、何から始める必要があるのか、テクノロジではなく、アナログな部分からチェンジマネジメントの一歩を踏み出す仕掛けはないかを「データ・ドリブン人事戦略」を軸に考えていきたいと思います。

今後は、関連ワークショップも随時開催予定。 テクノロジ導入の前に、もしくは、同時に、データに強い人事になるためのスキルとして必要なフレームワークと実践ツール、変革ファシリテーションプロセスをコースとして展開して参ります。

PLPハイライト

2019年05月18日 17:13

例題1)課題解決をするにあたってチームが取るべき最初のステップはどれか。
A. Research the problem
B. List possible alternatives
C. List criteria to evaluate possible solutions
D. Define the problem

【解答】 Dが正解です。課題解決の最初のステップであり、このステップがなければ問題解決も始まりません。

例題2)ミーティング・ファシリテーターが個人間のやりとりを最小限にする一方、タスクを優先するために対面のやりとりを制限する課題解決のテクニックを使っています。ファシリテーターはどの意思決定アプローチを使用していますか。
A. Consensus voting
B. Affinity diagrams
C. Countermeasure matrixes
D. Nominal group technique

【解答】 Dが正解です。サイレント・アイデア・ジェネレーション、全員の意見を引き出し、分類するためのディスカッション、優先順位を含みます。最初のステップではグループに従わずとも自分の意見を出すことができます。

例題3)あなたのシニア・マネジメント・チームは自分たちのやりたいことを優先し、最初のアジェンダに従わない傾向があります。そのようなチームをあなたが、ファシリテートすることになりました。そこで、参加者にミーティングに期待することを各人が説明することを提案し、1つ1つの意見をフリップチャートにあげていきました。この手法を何と呼びますか。
A. Listening
B. Open discussion
C. Shared framework of understanding
D. Summarizing

【解答】 正解は、C。参加者が気持ちよく会議に参加でき、グループでまとまり、責任を受け入れることができる手法。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 適切なツール使用とデューデリジェンスをもとにベストな人材管理戦略を

2019年05月18日 17:13

Patty Gaul

組織の大小にかかわらず、採用と定着は組織の課題となっています。ManpowerGroupの「2018年タレント調査」によると、45%の企業が人材確保に苦心しています。 250人以上の従業員を抱える大組織において、その影響はより深刻であり、67%が人材不足に直面しています。

企業は、いかにこれらの課題を解決し、ふさわしい候補者を見つけることができるでしょうか。そして、求職者を確保できた後、次はどのように彼らを選別すべきでしょうか? HireRightは、企業規模による違いを分析するために、状況を詳しく調べました。

中小企業スポットライト・レポート2018は、零細企業(従業員数が20人未満の企業)、中小企業(21〜99人の従業員)、中規模企業(100〜499人の従業員)、大企業(500人以上の従業員)について調査しました。組織規模に関係なく、オンラインの求人掲示板は、依然として重要な採用チャンネルとなっています。事実、大企業(87%)は零細企業(62%)よりもオンラインの求人掲示板を使用する傾向がありました。紹介が、全体の中で最も一般的な方法でした。この方法を使用する零細企業は67%、中小企業の75%、中規模企業の79%、および大企業の82%です。

ほぼ4分の3の大企業が採用ツールとしてソーシャル・ネットワーキングを使用しますが、約半数の小企業および中小企業も採用しています。中小企業ではWebサイトの活用が活発ですが、零細企業のWebサイト使用やジョブフェアはの比重はまだ少ないです(零細企業25%に対して中小企業50%)。

適格な求職者を引き留めることも、すべての組織にとってチャレンジです。重要な人材獲得と管理課題に関してHireRightレポートのテーマの中に、人事プロセスの効率化があります。これは、大企業の10社中4社以上(42%)、しかし、17%の零細企業が難度の高い取組とみなしています。コンテンツとしては、効果的なトレーニング開発、リーダー育成そして従業員のエンゲージメントの最大化といったことです。

犯罪記録、雇用履歴、身元、運転記録、教育、およびソーシャルメディアは、組織が使用する最も一般的な経歴チェックのツールです。そして多くの大企業はより堅牢なスクリーニング方法を持っていますが、スクリーニングをめぐる問題からも逃れられません。採用に要する時間の短縮が、57%の大規模組織にとって最も広く見られる問題でした。零細企業の場合、31%が雇用に至らず、採用までの時間短縮を実現できたのも27%でした。

タレント・マネジメントの課題に対処するためのHireRightのアドバイスとして、適格な人材に届リーチするためにソーシャル・メディアの専門家を雇い、既存の従業員と連絡を取るための適切なツールを使用し、経歴チェックの専門知識を持つ企業と提携することが挙げられます。

<オリジナルhttps://www.td.org/magazines/td-magazine/right-tools-due-diligence-provide-best-talent-management-strategies>

DX時代の人事に必要なデータ・リテラシ

2019年05月18日 17:12

デジタル・トランスフォーメーション(DX)と働き方改革ブームが山場を迎えていますが、DXにおいて、人事はどのような役割を果たしているのでしょうか? テクノロジの進歩はめざましく、2018年は、RPA導入が真っ盛りでした。事業部門や機能部門において、何がどう自動化されるのか、そして、されて行くのか、把握しているでしょうか?自動化が進んだ後の働き方が異なれば、人に求められる役割も、変わります。

毎日膨大なデータが生成され、そのデータを基に新しい働き方を実現するテクノロジが開発され、5年後には、仕事内容も大きく変わっているかもしれません。もちろん、人事もその中に含まれます。おりしも、永遠に続くと思われる終身雇用制を死守してきた日本の製造業トップが、いよいよ終身雇用制の維持は難しいことに言及しました。日本独自の人事制度慣行の延長上で行われてきた人事運営も、次第に大きなグローバルの荒波に対峙しなければならないでしょう。

テクノロジ主導の世紀に入ってすでに20年。第4次産業革命に生き残ることのできる企業の条件は、
 テクノロジを使って高い生産性を創りだすこと
 国を問わず、有能なテクノロジ人材を引き付けることができる「組織」であること(Engagement,Experience指数が高いこと)
 多くのデータを収集でき、データに基づいたスピーディーな決断が出来ること
と言われています。

「データ」が大きな財産となっていることは、人事に関しても同様です。場所を問わず仕事ができる今、テクノロジ人材の獲得に、国境はありません。そして、優秀な人材を引き付けるためには、グローバルに通用する雇用者としての企業ブランドが必要であり、人事もブランド確立に大きな役割を果たしていかなければなりません。

一方で、守りに力点を置く日本の人事では、人事マネジメントに関わるテクノロジの選択を今初めている段階。「戦略的」アプローチをとるためのデータも十分ではないかもしれません。ポスト終身雇用制の人事部は、ギアをあげて人事的グローバル競争に立ち向かっていかなければなりません。人事がデータ・ドリブンな戦略を取ることが期待されている今、グローバルな人事部門もそのアプローチの仕方を模索している最中です。人事周りがドラスティックに変わろうとしている日本の人事部門も、アドミ人事を抜け出すチャンスとも言えるのではないでしょうか。

HRテクノロジの有無にかかわらず、「戦略的」であるためには、データ(デジタルではないかもしれませんが)に基づいた分析から経営の「問い」に応えることができなければなりません。それも念頭に、データ・エコノミ時代の人事の今を知るきっかけとして、「データ・ドリブン人事戦略」を読んでいただければ幸甚です。

(文責:中原 孝子)

CPLPハイライト

2019年03月19日 23:10

例題1)プロセスの4つの基本要素はどれか。
A. Resources, inputs, open discussions, PDCA model
B. Inputs, outputs, process controls, resources
C. Flowcharts, process controls, resources, inputs
D. Inputs, outputs, agendas, resources

【解答】 Bが正解です。AはOpen discussionというファシリテーション・テクニックを含み、PDCAというプロセス改善の要素があります。Cは、flowchartというプロセスを表すツールがあります。Dのagendaは、ファシリテーション・ルールだから。

例題2)どのツールの目的が、ダイアグラムを現在使用するプロセスを理解するために使い、プロセスの結果を測定するためのベンチマークを使うのはどれか。
A. Process mapping
B. Brainstorming
C. Pareto analysis
D. Statistical process control chart


【解答】 Aが正解です。ワークフロー・ダイアグラムは、プロセスを明らかにし、平行したプロセスを明示、プロセスのより深い理解ができるため。

例題3)プロセス改善のためのツールではないのはどれですか。
A. PDCA model
B. Flowcharts
C. Process control systems
D. Outputs

【解答】 正解は、D。Dはプロセスの要素の1つであり、プロセス改善のツールではないため。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。