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人材育成費一人当たり1,273ドル

2018年02月07日 09:59

昨年12月に発行されたATDのState of Industry Report 2017 によると、グローバル300社、2016年における人材育成への直接投資*の平均は1,273ドルで、前年比1.8%増。社内での研修など内製に61%、外部サービス26%、外部講習などの受講費用への補助13%という費用配分になっているといいます。 (*直接投資:直接的な学習支出には、L&Dスタッフの給与(税金を含む)、L&Dスタッフの旅費、管理費、L&Dスタッフによる無給の研修開発費、研修費(教室施設やオンラインテクノロジーの学習インフラストラクチャなどの費用)、アウトソーシングサービスの費用)、および授業料払い戻しや補助金が含まれる。研修参加者の旅費や参加に伴う機会費用などは含まれない。)

従業員一人平均のラーニング(フォーマルな会社から提供されている研修やエーラーニングを使った)時間は、34.1時間(内45%はテクノロジーベースのラーニング)。総人件費に対する人材育成投資比率は、3.62%。利益に対する比率は、1.36%という結果です。研修内容のポートフォリオのトップは、2015年に引き続き現場マネ-ジャ向けの研修予算額の14%を占めていることは、パフォーマンス・マネジメントの変化や、Just in Time Trainingを重視する傾向にある従業員の半分を占めるミレニアル世代のラーニング・スタイルへの対応や、OJL(On the Job Learning)の重要性が増していることにも関係しているようです。コンテンツ的に新入社員オリエンテーションに対する投資比率は8.4% Executive育成への投資は6.9% (12分野中のボトム4位)となっていることは、グローバルにおける経営環境の変化を反映しています。 皆さんの組織における利益に対する投資比率、総人件費に対する投資比率、そして、研修のポートフォリオは、組織の将来の競争力や成長を見据えていますか?

CPLPハイライト

2018年01月05日 10:18

例題1) ビジネス分析のタスクはどれですか。


A Creating a predetermined number of goals

B. Designing a company-wide training plan

C. Identifying apparent knowledge or skill gaps

D. Conducting a benchmark study of competitors


【解答】 D が正解です。組織外の影響を与える要因を洗い出します。


例題2) 営業部門の部長があなたを訪ねてきました。先月、目標より20%およばず、セールズ・クロージンングのための研修を即刻開発する依頼をされました。何をまずしますか。


    A. Ask the manager what the desired level of performance is

B. Suggest changes to the current sales target

C. Observe the sales agents' current performance

D. Design an enhanced incentive program



【解答】 A が正解です。最初にギャップ分析を行い、現状と目標とする状態の違いを精査するため。


例題3)製造プロセスをあらわすステップをブロック図で表しました。どの分析手法を使っていますか。


   A Business analysis

    B. Workflow analysis

    C. Cultural analysis

    D. Performance analysis 


【解答】 正解は、B。 ワークフロー分析は、人、資源、機械、環境がどのように製品やサービスを生み出すかを描き出すため。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック:チーム・パフォーマンス・マネジメント

2018年01月05日 10:17

組織が成功するためには、俊敏性、コラボレーション、チームワークが不可欠であるため、今の職場では、人、パフォーマンス、組織設計に関するこれまでの前提をすべて見直す必要があります。その結果、階層的なコマンド・アンド・コントロールで動く組織は、なくなりつつあります。パフォーマンス・マネジメントはまさに新しいニーズに応えている途上にあります。

パフォーマンス・マネジメントの再考

個人が過去の行動に対して責任を負うイヤーレビューは不十分となり、ビジネスはたちゆかず、現実をより密接に反映する形が求められつつあります。2016年のCEBの研究によると、伝統的なパフォーマンス・アプローチは姿を消しています。

•95%のマネージャがパフォーマンス・マネジメント・システムに不満を持っている。

•従業員の56%が、改善するためのフィードバックを受け取っていないと言う。
•HR部長の約90%が、パフォーマンス・マネジメント・システムは正確な情報を提供していないと報告している。

組織、管理者、従業員を含むステークホルダは、将来に重点をおき、俊敏性を創出するためのパフォーマンスと育成についてより頻繁に対話する必要があります。

多くの組織で現在検討されているパフォーマンス・マネジメントとして、次のものがあります。

•マネージャと従業員の双方向コミュニケーション対トップダウン・アプローチ

•年次または年2回から継続的なコミュニケーションへの移行

•評価の代わりに育成を重視

•ランキングの除外

•マネージャだけでなく、複数ステークホルダの関与

Anna TavisとPeter Cappelliは、Harvard Business Reviewの最近の記事で、GE、Adobe、Netflix、Ciscoのパフォーマンス・マネジメント変革を紹介しています。DeloitteのBersin氏によると、多国籍企業の70%が変革の過程にあると言います。PepsiCoのタレント・マネジメントおよび組織開発担当副プレジデントであるChristopher T. Rotolo氏は、ビジネス・ニーズに応える新しいパフォーマンス・マネジメントを次のように説明します。

「年初の目標設定、中期レビュー、年末の評価は、すでに時代遅れです。目標を継続的に更新し、優先順位を変え、管理者に適切なチーム運営、評価、報酬を組み合わせられるように、よりダイナミックで柔軟なプロセスが必要です。」

フランス本拠とするPublicisの新しいパフォーマンス・マネジメントの鍵を握るのは、学習と育成です。 「私たちは、よりキャリア開発思考を深めることに重点を置きます。現在、より未来志向を取り、現在の役割、仕事への関わり、最近の成功と失敗、短期的および長期的なキャリア志向のスキルを従業員が理解する支援をしています」とHRのMichele Olton氏 は言います。「従業員の約70%が、新しいアプローチを取っていますが、『貢献、コネクション、作ること、そして、キャリア』に焦点をおいています。」

米国のデータと情報ソフトウェアの管理会社であるCommvaultのチーフ・ラーニング・オフィサーであるJoe Ilvento氏は、同社の新しいパフォーマンス・マネジメント・デザインである”Unlocking Potential“を開始し、フィードバックを与え・求める機会を提供することによって大きな成功を収めました。 「マネージャは、同僚や外部の顧客からデータを回収するためにフィードバックを求める裁量がある」といいます。グローバルで自動化されたシステムは使いやすく、複数のニーズを満たします。CommVaultのマネージャは、メンバーの「結果と貢献」、生き生きと価値を体現すること、ポテンシャル・レベル、役割の拡張や昇進のためのロードマップなどに関する質問を投げかけられます。

フィードバックが過不足ないことは、別の問題です。ニューヨーク・タイムズ紙の一面で報道されたAmazonの継続的な評価プロセスは、組織内に感情的ストレスと燃え尽き現象を招いたと言われます。作業の種類にもよって結果は変わりますが、 例えば、コールセンターであれば、毎日または毎週のフィードバック・セッションが有用となりますが、研究開発チームのフィードバックは、タイムリーにする必要があります。特に、重要なプロジェクトのマイルストーンで実施するのが適切です。

評価を排除し、別の方法を採択することは、多くの組織で受け入れ難いかもしれません。「多くの企業が、試みているように、わたしたちも、評価を排除することを検討しました。しかし、当社のパフォーマンスに対して対価を払う文化を踏まえて、引き続き評価することを決定しました」とPepsiCoのRotolo氏は述べています。実際、CEBの研究によると、レビューを排除するとエンゲージメントとパフォーマンスが10%も低下し、マネージャが他の業務を優先して、フィードバックが減ると言う結果も報告されています。

パフォーマンス・マネジメントを変えるチーム

多方面からリアルタイムのフィードバックを与えるチーム・パフォーマンス・マネジメントは、現実をより正確に反映し、より豊富なデータを提供し、偏りがありません。Sears AutomotiveのHR担当部長であるSean Helsel氏は、次のように述べます。「私たちのパフォーマンス・エネイブルメント(有効化)の手法は、透明性と民主化を図ります。このアプローチでは、複数のソースからフィードバックを得ることができ、リアルタイムでOKRの調整[目標/主要な結果の測定]をします。」

顧客がいかなる方法、かつ、どこででも購入できる昨今、市場競争は激しく、Searsは苦難を強いられています。そう言う状況で、「パフォーマンスの有効化」は、伝統的なアプローチを尻目に、定期的なチェックインでより迅速に変化に適応します。

チームに重点を置くのであれば、新しい文脈におけるパフォーマンスの新モデルを検討しなければなりません。チームのパフォーマンスと育成の要件は、個々の育成とは著しく異なります。

•チームの動機とパフォーマンスは、個人のそれとは異なる。

•チームを成功させるパフォーマンスは、チームの目的、構成、および期間によって異なる。

•チームには、組織との連携、個々の育成およびパフォーマンスのニーズを含む複数の重複したニーズがあることが多い。

•他のイニシアチブや要素(地理的、機能、製品ライン、および報告関係)によって優先順位を決める。

チームのパフォーマンス・マネジメントは、トップダウン・アプローチから複数部署で共有するビジネス成果を示すゴールへと移行することが肝要です。少なくとも次の重複するニーズを考慮しなければなりません。

•組織 - 効率性、有効性、優秀な運用、革新性などの主要な目標に焦点を当て、チーム・レベルで作業プロセスを調整。

•チームー全体のチーム・プロセス、メンバの関係および成果、メンバが同等に参画すること、アウトプットを考慮。

•従業員 - 個々のニーズに応え、チームメンバー全員が貢献し、そしてパーソナライズされたニーズを満たしているかを確認。

•タレント・マネジメント -将来の予測を正確にするためにチームのパフォーマンスを妨げたり、向上させるパフォーマンスの傾向を理解。

テクノロジーとチーム・パフォーマンス・マネジメント

新しいHRアナリティクスが企業の既存の人材とギャップを定義するのに役立つ中、企業でグローバルな人材資産をマッピングするテクノロジーの導入がなされ、組織全体にリアルタイム・フィードバックが浸透することが着々と進んでいます。例えば、IBMでは、独自のアプリケーション・チェックポイントを使用して、目標を設定し、より多くのフィードバックを得ることができます。Accentureでも、「業績達成文化」を促進するためのアプリ(アクセンチュア・ピープル)が導入されています。

Commvaultは、パフォーマンス・マネジメントと同時に複数のタレント分析のニーズに対応しています。「キャリブレーション・ミーティング」は、さまざまなコーチングやキャリア開発のデータポイントやチェックインをするためのアイデアをマネージャに提供します。タレント・マッピング、拡張された役割と昇進可能なタレント・リスト、離職リスクレポート、潜在的なタレント・マップも含まれます。 「シンプルさがより正確さを生み、マネージャの参加率も高くなると予測しています。採用率は100%です」とIlvento氏は言います。

また、リアルタイム・フィードバックを可能にするスマートフォン・ソリューションも活用されています。一例として、ヨーロッパのeリテール業者、Zalandoは、上長や同僚を含む複数のクラウドソースによるフィードバックとともに一連の質問ができるモバイル・アプリを公開しました。

このようなフィードバックは従来のマネージャ対従業員のアプローチよりもインフォーマルであるため、以下のような問題が提起されます。

•組織はどのようにフィードバックを追跡するのか(そして、どのようにすべきか)?

•チーム内競争の懸念、従業員が自分の貢献を強調しながら、同僚を格下げする」ようなシステムをゲーム化する問題はないか。

フィードバックをリアルタイムで捕捉し広める強力なテクノロジーですが、効果的な業績管理を再設計するためのインプットとなるフィードバックの質を低下させる可能性もあります。「マネージャーと従業員の対話がプロセスの副産物であり、それが従業員のエンゲージメントを向上させる循環を作り出しています」とIlvento氏は言います。

理想のチーム・パフォーマンス・マネジメント

アジャイル・プロジェクト・マネジメントからチーム・パフォーマンスをリアルタイムで調整する

(もともとはソフトウェア開発チームで使用するように設計される)ことが生まれました。明確な目標、顧客重視、シンプルさ、スプリント・サイクル、重要なタイミングで振り返りを促します。

このことを踏まえて、パフォーマンス・マネジメントの新しい提案モデルは、スクラム手法(ラグビーの”scrummage“という言葉から生まれ、リアルタイムで反応するための停止と開始のアクションを指す)を多用し、個人レベル、チーム・レベル、企業レベルの複数レベルのパフォーマンスを捉え、進捗状況を反復的に評価し、再評価する形が想定されます。

導入にあたって

パフォーマンス・マネジメントの新しいアプローチが、個人そしてチーム・レベルで、確実に実現するかどうかを見極めるには時間がかかります。 しかし、ここで、検討に価する質問を5つ挙げましょう。

マネジメント・アプローチ:

•絶え間無いフィードバックが新しい定型とみなされることについて、同僚間の信頼関係にどのような影響があるか?

•どのような種類の追跡メカニズムとロールアップ・データを展開すべきか?

•一般的な格付けエラー(例えば、確認バイアス、ブラインド・スポット、個人的な自己優先)は、インフォーマルな格付システムでは、減るか。

•新しい種類のデジタル・チェックインは、国のプライバシー規制を受けるか?

•組織は、どのようにして企業全体の識見をまとまったデータから集めることができるか、どのような目的のためにデータが使用されるのか?

将来を見据えて

今日のチーム中心主義と相まって、従業員に「常時」フィードバックが求められる中、年1回のパフォーマンス・レビューは、過去の遺物と化しています。 瞬間的スナップショットに基づくパフォーマンスでは世の中の変化についていけません。 一方、より高い頻度、複数の視点、継続性、リアルタイムのフィードバックは、より現実に即したパフォーマンスを実現させていくことでしょう。

Marjorie Derven は、Hudson Research & Consultingのパートナーです; mderven@hudsonrc.com.

学びの環境を作るL&Dの視点:Self-Directed Learningとマネージャの役割

2018年01月05日 10:16

新年のJim Kirkpatrick氏のメッセージ“L&D’s Unmodified Future: Better Sharpen Your Resume”の中で、氏は、明確に「フォーマルトレーニング(組織として提供する、インストラクターやファシリテーターによって主導される研修や対話型ワークセッション、e-ラーニングコースなど)は、Level3(行動変容)やその延長上にある組織インパクトとしてのLevel4などパフォーマンスの向上に寄与することはほとんどない」と述べ、それを踏まえた上でのLearning & Development部門に必要となるアプローチを提言していました。仕事を通じたExperienceからの学び環境を作ることが大きな使命となっている今、テクノロジーは避けることができないL&Dの要素になってきています。また、日常の業務を通じての学びに大きな役割を果たすのが、マネージャ。“Minds At Work – Managing for Success In The Knowledge Economy”の著者 David Grebow とStephen J. Gillは、その本の中で、“An Employee’s manager is an essential partner in the learning process”と言っています。

成人学習者理論で有名なMalcom Knowlesは、“Self-Directed Learning:A Guide for Learners and Teachers”の中で、自律型学習を「最も広い意味で、自律的学習は、各個人がイニシアチブをとり、他者の助けを借りる、あるいは自分自身で、自分の学習ニーズの診断、学習目標の策定、学習のための人的および物的資源の特定、適切な学習の戦略と実施の選択し、その学習成果を評価する一連のプロセスである」と定義しています。

この学習のプロセスを支援する環境のキーとなるのがマネージャであり、各個人は、何が「課題=学習ニーズ」であるのかを常に特定できるLearning &Growth mindsetを備えている必要があります。

経営環境を取り巻く変化が激しい現在、「学び=変化に対応できる力」を備えていることが重要と言われて久しいですが、2018年、AI(人工知能)の進化も伴って膨大な情報の処理が可能になってきた今、人材開発部門や組織変革を促さなければならない人事部門にとって必要な新しい考え方やスキルは何になるのでしょうか?少なくとも、事実上あまりパフォーマンスに貢献することのないフォーマルラーニング(研修やe-ラーニングコース)の企画や運営だけでは、有効な機能を果たせなくなるかもしれません。21世紀もそろそろ四半世紀を迎える今、旧来の(20世紀と変わらない)アプローチを変えるマインドセットと知識・スキルが必要そうです。 (文責:中原 孝子)

CPLPハイライト

2017年12月28日 20:50

例題1) 洗い出ししたアイデアをより明確化し、理解しやすくするツールは何ですか。

A –Affinity diagram
B –Flowchart
C –Block diagram
D –Interrelationship diagraph

【解答】 A が正解です。多量の情報を回収し、論理的なグルーピングをし、その名称を定義するため。

例題2) ある集団の特定、かつ、詳細な情報を引き出すために有効なツールはどれか。(最適な選択肢を選びなさい。)

      A –Focus group
B –Interviews
C –Brainstorming
D –Surveys

【解答】 B が正解です。1対1であれば、詳細な情報までヒヤリングできるため。

例題3)リソース分析の目的は__。(____に入れるものとして適切なのはどれか。)

      A -Identify the content or resources available in an organization now that may
help with designing and implementing a performance improvement solution.
      B -Take an inventory of the economic, social, political, and legislative forces
that influence the way an organization functions.
      C -Identify how people, materials, methods, machines, and the environment
combine to add value to a product or service.
      D -Conduct a culture audit to uncover the organization’s value and beliefs,

 【解答】 正解は、A。 リソース分析は、既存のコンテンツやリソースを扱うため。



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