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今こそ、真のマネージメント力を発揮しませんか

2020年05月26日 14:06

Bruce Tulgan

「自動操縦管理」という悪循環からの脱出

マネージャの多くは、可能な限りの時間をマネジメントに費やします。ただし、時間を費やすだけでは不十分です。力量のある実践的なリーダーになることを目標とし、チームメンバを導き、監督し、サポートしなければなりません。しかし、多くは、自分の仕事に追われ、「何かあったら言って欲しい」という言葉を残すに留まります。

チームは、相互に依存する関係で結ばれ、部門を超えて構成されますが、これまで以上に多くの仕事を処理しています。マネージャ(およびその従業員)は、より多くの関係を管理する責任を課せられます。実際、ほとんどのマネージャは、直属のチームだけでなく、短期プロジェクトの他の部門の従業員に対しても責任があります。オーバー・コミットメントとバーンアウトは、リーダーの直属の部下だけでなくリーダーにも影響を与えます。

その結果、多くのマネージャーは、定期的に1対1でミーティングする十分な時間がないことに気づきます。時間に追われるリーダーは、チーム全員を管理し、メールを監視し、「私が必要かどうかを知らせて」と人々に喚起し、最善を尽くします。直属の部下とのコミュニケーションに多くの時間を費やしているように見えるかもしれませんが、そのコミュニケーションのほとんどは、深堀りするものでなく、表面的です。私は、これを「自動操縦管理」と呼んでいます。

マネージャがこのパターンに陥る一般的な要因は、5つあります。「自分が参加しなくてもいいミーティングの参加」、「終わりのない電子メールループ」、「チェックイン」、「中断し、中断されること」、「役に立たないフォーマルレビュや指標」です。

会議の「数」をこなす

会議は、マネージャにとって一番負担です。より多くの人々が相互依存的に働く時、必然的に会議の数が跳ね上がります。会議が最適なのは次の場合です。

-誰もが知っておくべき情報の伝達
-複数の人が問題について一緒に話し合い、解決する
-結束、コミットメント、モチベーションを育むための共有チームエクスペリエンスの構築

過剰なミーティングは良くありません。多くの人々があまりにも多くの会議に出席しても、価値を作り出し、価値のあるものを持って帰ることにもなりません。 1人の部屋に5人の人が1時間いる場合、それはその部屋の5時間の生産能力です。それだけの価値のある会議にしなければなりません。

経営上の最大の落とし穴は、チーム・ミーティングがアカウンタビリティを成す良い方法だと考えることです。個人がチームミーティングを隠れミノとすることは容易です。

非常に熱心なリーダは、チーム・ミーティングの重要性と、実施するタイミングを理解しています。しかし、それ以上に、彼らは定期的に直属の部下と1対1で会い、継続的に彼らとの建設的な対話に従事しています。

延々と続く電子メール処理

電子通信はいつでも誰でも簡単に利用できます。受信トレイにまず目が行き、返信を開始します。メールは次の場合に最適です。

-誰もが知る必要のある情報を、特に遠隔地のチームメンバーに伝える
-言語的および非言語的コミュニケーションの文書化
-定期的にスケジュールされた1対1の会話間の非同期会話の維持

多くのメールは不必要、重複、または未完成のものです。電子メールについて最も有害なことは、重要なメッセージが不要な電子メールと混在することです。個人は、受信者が、重要なメッセージを受信し、読み、理解したと想定する必要があります。送信のなかったメッセージよりもさらに悪いのは、送信されたのに受信されなかったメッセージです。

ソリューションは、マネージャーがチーム間の電子通信に関する厳格なポリシーを設定することです。メールを使用するタイミングを決め、同僚をコピーおよびブラインド・コピーする時のチームルールを決定します。誰もが使用できる体系的なアプローチにより、電子通信ができるだけ明確になり、高度に構造化されます。

そしてもちろん、監督者は、1対1の対面会議の代替として電子メールを採用すべきではありません。

連絡を密に取り、チェックインして、会話する

お元気ですか?調子はどう?すべて順調ですか?知っておくべき問題はありますか?

これらは、マネージャが直属の部下に最もよく尋ねる質問です。マネージャは、「元気だと言ってください。すべてが順調に進んでいると言ってください。すべて順調に進んでいると言ってください。知っておくべき問題はないと言ってください。」と返答するかもしれません。

残念なことに、連絡を取ると、リーダが、イニシアチブを取っているように感じます。しかし、効果的に管理するには、修辞的な質問に留まっていてはいけません。マネージャーは、次のような質問をする必要があります:

-あなたは何をした?どうやってやったの?
-どのような手順を踏みましたか?
-今、あなたはどのようなステップにいますか?これまでのところを見てみましょう。
-次に何をしますか?
-どうするの?
-どのような手順を踏みますか?
-各ステップにはどのくらい時間がかかりますか?

上記のような質問は、形式だけの場合、意味のある質問となりませんし、意味のある回答も引き出せません。

中断し、中断されること

頭に浮かんだことがあると、近くの部下に声をかけ、また、部下の方から、あなたにアプローチがあることもあるでしょう。

「ちょっとお時間ありますか?」

割り込みは、タイミングが悪いことが多いです。おそらく、何かを手がけている最中でしょう。手元の作業を中断し、新しいことに集中しようとしますが、準備ができていません。そして、中断する前にしていたことに戻りたいのが本心です。

同様に、中断された後、マネージャが直属の部下(または他の誰か)に返すリスポンスは、あたかも事前に準備していたかのように、徹底的かつ正確になることは決してありません。他の従業員についても同様です。

マネージャは、決定を下す機会が多いです:注意と集中に影響してでも、今、部下を中断すべきですか?そうでない場合は、マネージャは、質問、またはアイデアのリストを控えたまま、そのリストをその人との次の定期的な1対1の会話で提示すべきです。

役に立たないフォーマル・レビュと測定基準

体系化された、または実質的な管理コミュニケーションの例は、組織がマネージャに年次または四半期ごとに直属の部下と一緒に行うパフォーマンス・レビュです。 3か月、6か月、および年1回のレビュは、その有効性の欠如が、長い間、問題となっていました。従業員は、正式なレビュでは意味のある有益なフィードバックをほとんど受けないと指摘されてきました。

一般に、正式なレビュは2つの観点から大別することができます。1つは、主観的なフィードバックに焦点を当て、途中に行われる定期的、継続的なフィードバックを考慮しません。この種のレビュは、マネージャの観察、大きなイベントまたは注目すべき問題などの指摘が多く、特異的で付随的な要素のみ挙がる傾向があります。

より一般的なのは、自動的に追跡される従業員のパフォーマンス、つまり週次または月次のレポートに記載される最低要件です。

今日のマネージャは、通常は数値で表現される、業務パフォーマンス目標を扱います。その意図は、具体的で測定可能な結果に焦点を当てることにあります。問題は、測定されたものが、従業員のコントロールが及ばない場合が多いにもかかわらず、多くの場合、数値が議論のトリガーとなってしまうことです。

一方、ほとんどの組織では、何らかの形で強制的なランキングに移行しています。これは、マネージャがA、B、Cなどの等級を割り当てるという手法です。残念ながら、評価と差別化が重要であるにもかかわらず、これは年間のパフォーマンスの推測作業となります。 マネージャがすべての従業員のパフォーマンスを定期的に監視、測定、文書化している場合を除いては。

年に1回、2回、または4回ぐらいの評価では、うまくいきません。熱心なマネージャは、直属の部下のパフォーマンスを継続的に監視、測定、文書化します。このようにして、ランキングとそれに伴う差別的報酬は、すべての従業員の実際の行動と明らかに関連づきます。

サイクルを断つこと

チームリーダーは通常、問題が発生するまでオートパイロットで管理します。そうなると、彼らのコミュニケーションはより激しく、緊急になり、時にはより正確で効果的な結果を生みます。

彼らが気づいていないのは、管理不足の悪循環に陥っているということです。彼らは誤った安心感の上にいます。小さな問題は、悪化すると、より大きな問題となり、必然的に爆発します。そして、消化モードに移行します。そして、物事は「通常に戻り」、自動操縦でまた管理され始めます。

管理者は管理不足のサイクルをどのように打破すればいいでしょうか?解決策は簡単です。リーダーシップの基礎を集中的にトレーニングすることです。

体系化した、内容に富む、継続的な1対1の対話を維持するプロセスは、驚くほどうまくいきます。マネージャが一貫してこの手法を実践すると、従業員は必要なガイダンス、指示、フィードバック、トラブルシューティング、および指導を受けられます。そして、8つの結果が生まれます。

-不要な問題が少なくなります。
-問題が発生した場合、管理者は、問題がまだ小さく、封じ込められる段階で、スタッフが問題をすばやく解決できるよう支援する可能性が高くなります。
-マネージャはリソースの使用をより適切に計画します。したがって、リソースを無駄にすることが少なくなります。
-パフォーマンスの低い人は、説明責任を負う可能性が高くなります。
-生産性、品質、および士気は、通常、大多数の従業員の間で向上します。
-計画外の離職率が減少します。
-従業員は確立されたベストプラクティスと標準の運用手順に従う可能性が高く、その結果、やり直しが少なくなります。
-マネージャは、タスク、責任、およびプロジェクトを直属の部下に委任することができるため、下位レベルのタスクを実行する可能性が低くなります。

ソーシャルであること

管理は社会的行為です。ディスカッション、メール、テキスト、ジェスチャーなど、あらゆる種類の会話の中で発生します。会話は、物事を成し遂げるための通貨です。マネージャとして、あなたは組織の結果の原動力であり、会話は物事を起こすためのあなたの燃料です。単独で管理することはできません。

管理は社会的行為であり、成功するためには、優れた会話家になる必要があります。しかし、それはおしゃべりや無駄話、TEDトークをすることではありません。これらはすべて適材適所に行うべきことですが、会話があなたのエンジン燃料である場合に適用するわけではありません。

キーワードを分解してみましょう:
-社会-社会に関連して、共通の目的のために一緒にいる人々のグループ
-行動—熟慮行動、観察可能な行動、何かをすること
-会話-2人以上で送受信されるメッセージ

職場で優れた会話をするということは、人と人とのつながりを可能とし、促進、開始したりして、仕事を進める手助けをすることを意味します。内面化し、管理が社会的行為であることを受け入れると、仕事への取り組み方が変わり、良い結果が生まれます。

https://www.td.org/magazines/td-magazine/quit-undermanaging

CPLPハイライト

2020年04月23日 19:27

例題1)あなたは、」健康とウェルネスのコースを作成しているトレーナだとします。CPRのコースで、仕事場で具合が悪くなり、救急隊を待つ間、同僚のCPRで助けられた従業員のエピソードを導入することを企画しました。どの成人学習理論を使っていますか。
A. Readiness
B. Respect
C. Autonomy
D. Actions

【解答】 Aが正解です。実際の現場で応用がきく場合、学習意欲が高まり、ゴール達成できると考えるから。

例題2)トレーナとして小グループ活動を導入することにしました。活動の前にインストラクションを与え、グループを作りました。ところが、グループになってから何をするかと質問する時間となってしまい
実際の活動が始まりません。次に同じ活動をする際、どのような手順にしますか。
A. Establish ground rules at the beginning of the class on how group activities are to be conducted.
B. Allow more time for the small group activity.
C. Appoint a group leader for each group to report results for the class.
D. Provide written activity instructions.

【解答】 D。VAK理論によると人は、情報収集を1つの学習モードからすることがあり、聴覚に加え、視覚によるインストラクションがあると両方を網羅できるから。

例題3)新しい人材育成システムの使い方を指導する研修を構築しています。受講生は、古いシステムを10年使ってきました。次のうち、どれが受講生にとって弊害とならないですか。
A. Adult learners have previous knowledge and experience.
B. Adult learners are objective-oriented.
C. Adult learners are don't have extra time.
D. Adult learners have different motivational levels.

【解答】 正解は、D。成人学習において、ゴール達成が研修の目的となるため。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

ネットワーク・アナリティクスの潜在性

2020年04月23日 19:26

By Stephanie Wormington, Stephen Jeong, Stephen Young

人間関係を紐付けるマッピングは、組織の人的ネットワークを構築し、蛸壷コミュニケーションから抜け出すきっかけを与え、変化を加速させます。

「人と人が、頭を突き合わせて考えることが、物事の始まりです。一緒にすることは進歩です。一緒に働くことは成功をもたらします。」フォードモーター・カンパニーの創設者である故ヘンリー・フォードの残した名言は、彼が生きていた時と同様、今も真実を物語ります。従業員がエグゼクティブチームにいる場合でも、現場で作業している場合でも、企業内外に構築した人間関係は、職場での成功に不可欠です。

今日のテクノロジーで「つながる」職場は、情報を共有し、人に影響を与えることをより迅速かつ容易にしながら、人間関係の形成方法さえ変えつつあります。いわゆる喫煙所など非公式の情報交換の場に寄り付かない従業員でさえ、孤立することがありません。チャットツール、ビデオ会議、およびその他の多数のアプリにより、国を超え、部門、組織全体での対話、アイデアの交換、ソリューションの提案、ネットワークの構築が可能です。

結果、組織に影響を与える複雑な関係のウェブ(クモの巣)ができます。雇用主はこれらの内部ネットワークを使用して、ビジネスを推進することができます。時間をかけてマッピングし、分析して、組織の戦略と一致させることができます。

次の質問に考えてみてください。あなたの会社の現在(および将来)のリーダーは、チームワークが重要な職場で成功するために必要な関係を築いていますか?組織のニーズを満たすために関係する部門が協力し合っていますか?リーダーは、コア戦略と変更イニシアチブをサポートするために連携していますか?

これらの質問が、あなたの組織にも当てはまる場合、ネットワーク分析は人材開発部門の武器となり、
戦略的ツールになる可能性があります。ネットワーク分析は、以前は暗黙知であった従業員のつながりを明らかにし、それらを使用して、包含、効率、コラボレーション、戦略的開発、保持など、重要な結果をもたらします。さらに、ネットワーク分析は、企業が従業員、チーム、部門間のつながりを視覚化するのに役立ち、リーダーが結果を最大化するための意思決定を行うための情報を提供します。

個人レベルでは、従業員が同僚と平等にやり取りしているかどうか、または主要なオピニオン・リーダーがいるかどうかを確認できます。グループ・レベルでは、部門が協力的か、サイロで運用しているかを見極めます。組織がローカル・コミュニティやグローバル・マーケットにどれだけ関連しているかも調べられます。以前は見えなかったこれらの関係を理解すれば、既存の情報の流れと影響に逆行するのではなく、どのように取り組むかを決定できます。

明らかになった識見は、より大きな枠組みで、組織が最も差し迫ったビジネス課題を対処するのに役立ちます。世界中の企業がネットワーク分析を使用して、効率の向上、OJT時間の短縮、イノベーションの促進、売上高の最小化、戦略の推進、破壊的な変化への準備を行い、重要な声を戦略的意思決定に反映させています。雇用主は、自分の職場がどのように関連づいているか、より多くの情報を得ることによって、機能していない戦略に時間、エネルギー、リソースの浪費をやめることができます。

ネットワーク分析を効果的に使用するには、3つのステップがあります。ネットワーク・データを収集し、コネクションをマップして分析し、ネットワーク分析を活用して戦略を計画します。

ネットワーク・データの回収

出発点は、組織全体の関係をマッピングできるように、誰が誰と関係構築しているかについてのデータを収集することです。多くの企業が直接、従業員に尋ねる形で、誰と、どのくらいの頻度で、どのような目的でやり取りしたかについて調査します。従業員がサポートを求める人、革新的なアイデア、キャリア・アドバイスなど、これらの関係の質や範囲を探る質問を含めます。組織の課題に最も関連のある関係をマッピングすることで、企業が変化を促すために必要なヒントが得られます。

調査なしで収集された間接的なデータも価値があります。たとえば、カレンダーの招待状、プロジェクト・メンバーシップ、メール交換の頻度、関連するインタラクション・データをマッピングして、関係を分析します。

どちらのアプローチでも、会社のネットワークで誰が代表者かをよりよく理解するために、役職や部署などの従業員情報も収集することも大事です。最後に、収集した情報を単一のスプレッド・シートに統合し、各従業員のデータも含めます。

このデータ収集フェーズにおける重要なポイントは、収集された情報が機密か、個人を特定できるかどうかです。従業員を特定することが重要ではない場合、在職期間、オフィスの場所と性別等と関連付けます。従業員はネットワーク・マップで個別に識別されないため、機密情報を収集する際、心理的安全性が確保されます。主なオピニオンリーダーなどの場合、特定されたデータが必要です。個人を特定できるデータを使用するかどうか、どのように使用するか、なぜその決定を下したかについて、従業員に知らせ、透明性を持たせます。

関係性のマッピングと分析

次に、収集した情報を使って、関係を明示するマップを作成します。統計的手法を使用して、個人間および機能、部門、階層全体の関係性のパターンを特定するため、定量的データの専門家の力が発揮されます。目標は、職場の関係をわかりやすく視覚化することです。

ネットワーク・マップとはどのようなものでしょうか? 参照図では、円は人を表し、線はその関係を表しています。細い円は、職場でのやり取りが少ない従業員を示しています。太い円は、最もつながりの深い個人、つまり情報ブローカーまたはオピニオンリーダーとして機能する個人です。彼らは境界を越えて組織全体のさまざまなグループと連携する立場にあるかもしれません。個人の特性に基づいて円にラベルを付けることができます。たとえば、図の色は、個人が所属する部門を表します。

ネットワーク・マップができたら、それらを調べてヒントを得ます。調査結果を理解する方法は、個人を特定するかどうかによって異なります。個人を特定する情報を収集すると、主要なプレーヤやチームが誰であるか、それらがどのように相互作用して国境を越えたつながりや影響力の中心を形成しているかがわかります。たとえば、サンプルのネットワークマップの太いオレンジ色の円は、重要なインフルエンサと見なされます。

個人を特定できる情報を収集しない場合は、接続の包括的なパターンと、従業員、チーム、および機能の境界を越えてどのように作業が行われるかに焦点を当てます。たとえば、サンプルのネットワークマップは、黄色とオレンジのチームが互いに協力している一方で、緑と水色のチームはサイロ化していることを示唆しています。

次に、ネットワーク・マップに対する主要な利害関係者とトップ・マネジメントチームの反応を探ります。目立つものがないか、コネクション・パターンに驚きがないかを尋ねます。調査結果が、会社にとって最も重要な従業員、チーム、組織の結果にどのように関連しているかを考えます。

ネットワーク分析を活用して戦略を立てる

ネットワークから学んだことをさまざまな方法で使用できます。たとえば、トレーニングと開発の取り組みをターゲットにして、コラボレーションとチームワークを最も必要とするところで促進できます。または、学んだことを組織全体の経営幹部や機能的リーダーと共有し、役割の重要性を高めることができます。一緒にボトルネックを明らかにし、見落としている可能性のある意図的なコネクションを奨励することができます。

最も影響力のあるネットワーク分析をすると、振り返りと変化が促されます。多くの改革イニシアチブは、担当者が、人の日常のパフォーマンスとはどう言うものか、また、共同作業する方法を考慮しないため、パフォーマンスの低下が見られます。ただし、組織が時間をかけて相互作用とワークフロの固有のパターンを理解すると、改革の取り組が加速し、成功を促進できます。

新しい改革イニシアチブの計画段階で、ネットワーク分析はプログラム設計に関する戦略的攻略に貢献できます。たとえば、部門間で頻繁にコミュニケーションが行われていることに組織が気づいた場合、重要なイニシアチブを挙げて、全員を配置するのは簡単でしょう。リーダーは、段階的なロールアウトではなく、組織全体の改革イニシアチブの立ち上げることが容易となります。代わりに、影響力の大きい部門やオピニオンリーダーがいて、別の方法で切り離されたグループにも改革を導入する場合、組織のリーダーがそれらのインフルエンサと協力して新しいアイデアを導入し、従業員の受容性や抵抗力について洞察を得たりするのが賢明かもしれません。

実装段階では、従業員のつながりに関する情報は、組織がより的を絞った方法で新しい戦略、イノベーションの取り組み、またはその他の改革を展開するのにも役立ちます。たとえば、新しい品質プロセスを開始する幹部は、部門内外で密接なつながりを持つ、アーリーアダプタとなる従業員を探すことができます(個人を特定できる情報が収集されたと想定)。製品開発パイプラインを改善したり、市場シェアを拡大​​したりするために、適切な機能チームと適切なグループが相互作用してイノベーションを促進し、売り上げを伸ばしているかどうかを評価できます。

組織は、ネットワーク分析を使用して、サイロの存在理由を調査することもできます。たとえば、切断されたチームは別の物理的な場所に配置されていませんか?その場合、リーダーは、サイト間の移動を促進したり、新しいチームメンバーを雇って現場で協力したりすることで、コラボレーションを促進できます。ネットワーク分析から得た洞察により、企業は実際の変化をより迅速かつ自然に行うことができます。

実際のネットワーク分析

実際のネットワーク分析はどのように機能するのでしょうか? Center for Creative Leadershipと提携している看護学校の新しい学部長は、ネットワーク分析を使用して、率いるチームをよりよく理解し、コラボレーションを促進するための戦略的再編成を計画しました。ネットワーク・マップは、コミュニティ・メンバー間のコネクションのレベルが低いことを示しており、まとまりのあるグループというよりは、独立した請負業者のチームであることを示唆しています。学部長は、プログラム、機能、または役割においてさえ、ほとんど「やりとり」を見いだせませんでした。

ネットワーク分析は、より良いコネクションの必要性を示すことにより、再構築に取り組む正当性をもたらしました。また、学部長は、再編成を計画する運営委員会のメンバとしてふさわしい、学校全体の非公式で信頼性の高いリーダーを特定する事にも役立ちました。委員会のメンバーは、多くの教職員のサポートにより、厳しい時間枠内で再構築を設計し、成功をもたらしました。ソートリーダーを戦略的に特定することにより、学校は幅広い支援を受け、短時間で上から下への再構築を達成しました。

別の例では、製薬会社がCenter for Creative Leadershipと提携して、組織間のやりとりを増やすことでイノベーションを推進しています。ネットワーク分析の結果、従業員の38%はお互いを知らず、毎日のコミュニケーションの87%は同じフロアにいる従業員同士のコミュニケーションでした。その結果、会社はオフィススペースを再編成して、チーム間のコラボレーションを促進しました。また、境界をまたがるコーチングも行い、従業員がチームの外でつながることも奨励しています。

どちらの例においても、ネットワーク分析は、より良い戦略的変更を行うための具体的な行動を提示しました。企業の目標が何であれ、ネットワーク分析は、人材開発リーダーが組織のソーシャル・エンジンを活用し、個人、チーム、および組織の結果を改善するための有望な出発点を特定できるようにするきっかけを提供できます。

コネクションの再配線

ネットワーク分析により、現在の接続が日々のワークフローを妨げていることを示唆する場合、組織はコネクションを再配線して、仕事と社会活動の新しいパターンを促進することができます。人材開発リーダーが留意すべき3つのアプローチを以下に示します。

環境を再構築します。近接性と職場の物理的な設計は、やりとりパターンに影響を与えます。緊密に連携する必要があるチームのロケーションを検討してください。休憩室やその他の非公式の会議スペースの配置を変更して、やりとりを促進し、コラボレーション、イノベーション、生産性を向上できます。

チームが地理的に分散している場合は、機能と組織の壁を越えてコラボレーションを促進する方法を模索します。社内のビジネス課題を解決するためにリモートで提携する小さなワーキング・グループを設定します。新しいコネクションを構築できる新しい場所に従業員を送り、短期間の仕事の交換、または、仕事の割り当てを検討します。

組織構造とプロセスを再設計します。雇用主がチームを編成する方法、および企業が内部プロセスを確立する方法は、職場の関係に大きな影響を与える可能性があります。どちらかが厳しすぎると、組織の創造性を阻害し、ボトルネックを作り、サイロを強化する可能性があります。会社のビジネスモデル、戦略、構造、組織図、および従業員が仕事を遂行する方法を管理するプロセスを批評します。コラボレーション・パターンをシフトするために変更を加え、重要な戦略を実現できますか。

戦略的変化のネットワークを構築します。革新はあらゆる組織の成功に不可欠です。ネットワーク・マップで、イノベーションをサポートし、新しいアイデアを共有するための効果的なつながりがないことを示す場合は、新しい見方を育て奨励するために職場を再設計することが有効かもしれません。

開始するには、組織全体の個人を団結させて集団行動を促進し、戦略を実行に移すことができるチェンジ・エージェントのチームを募ります。個人を特定できる情報を収集して関係マップを作成する場合、ネットワーク分析は良い候補者を簡単に特定できます。個人情報を収集しない場合は、適切にコネクトされたチームに目を向け、推薦またはボランティアを探してください。全社のメンバーを含めて、境界を超えて人をつなげましょう。
ネットワーク・マップのサンプル
(https://d19d5sz0wkl0lu.cloudfront.net/dims4/default/91e6aa6/2147483647/resize/600x%3E/quality/90/?url=https%3A%2F%2Fatdbrightspot.s3.amazonaws.com%2F8a%2F3b%2F1bda7d5d4394aac11311092ca43f%2Ffeature5youngchart.jpg)
円は人を表しています。線はその関係を表します。太い線の付いた円はつながりの深い人を表し、細い線の付いた丸はつながりの少ない人を表します。

これまで以上の分析の役割

ビッグデータ分析の時代が到来したことは間違いありません。それは、人材開発の専門家が知っていること、どれだけ早く理解したか、そして学んだことをどのように応用するかと言うことを塗り変えています。

世界中の企業が分析を使用して、大量のデータに埋もれた識見を明らかにし、それらを実用的なものにすることで、業務を変革しています。現在、この同じデータベースのアプローチが、HR式に取り入れられています。

人材開発チームは分析を使って何ができるでしょうか?従業員、チーム、および組織のパフォーマンスを向上させる方法でネットワークを理解して活用できます。効果的なリーダーの属性を特定し、最適な採用を予測します。従業員を維持し、公平性と多様性を改善し、コラボレーションを推進し、成功するチームを作り、学習を改善する方法を理解します。

最終的に、分析は、人材開発部門が、仕事の遂行方法、リーダーの行動と実践、ネットワーク、文化、および従業員の経験と関与が会社の最も重要なビジネス戦略にどのように影響するかについて、明確で実用的な状況を把握するのに役立てられます。

あなたの目的は、職場の関係をわかりやすく視覚的に表現することです。

組織が時間をかけてやりとりとワークフローの固有のパターンを理解すると、変更の取り組みを加速できます。
https://www.td.org/magazines/td-magazine/uncover-hidden-potential-with-network-analytics

オンライン新人研修大流行:本当のオン・ボーディングはこれから +Webinarのご案内

2020年04月23日 19:25

COVID-19の影響で、強制的な在宅勤務が、新入社員を迎える時期も続く中、研修所の集合研修を急遽“ZOOM”などの遠隔ミーティング研修に切り替える企業が急速に増えたようです。既存の研修をほぼそのままZOOMに移行して、数日間に及ぶ新人研修をオンラインで実施するという話や、余った(?)予算なのか、時間なのか、「何かオンラインでできる新人向け研修はありませんか?」という相談が寄せられるという話も聞きます。『そもそも新入社員に対する研修の目的は何?-“研修をやった”という事実を残すこと?』。研修の効果云々に関心を寄せる人材開発担当者が多い中、やはり研修提供そのものを目的としているとしか思えない事態に、あらためて課題を感じました。 

ATD(Association for Talent Development)では、バーチャルトレーニングに関する情報を、豊富なプラクティスや学習科学や理論に基づき、提言しています。単純に「情報提供」するWebinarではなく、学習成果の確認(カークパトリックのレベル2評価)まで保証するバーチャル・トレーニングを行うためには、1回のセッションは、60分から90分。しかも、インターアクティブに行う必要があるため、その参加者人数は、1セッション15人くらいまでが望ましいと明言しています。つまり、インターアクティブに行う集合研修での理想的な参加者人数と変わりがありません。研修をデザインする側としては、受講者の反応を瞬時に感じ取ることが難しいため、テクノロジー上でその確認をどうするのか、また、意図的なインターアクション(脳に対しても)を創り出す設計や受講者の学習状況に対するフィードバックをどうするのかなど、集合研修以上に緻密な設計が必要となります。

どのようにオンライン(リアルタイム)研修に置き換えるのかの「講師テクニック」の話は、SNS上で多く展開されるようになりました。オンライン研修に後ろ向きだった日本の「研修市場」へのCOVID-19のポジティブな影響?となるでしょうか。オンライン研修のデザインや、その取り入れ方については、講師のみならず、企業の人材開発担当者の方も更に学んでいく必要が出てきそうです。その際には、単純に経験的な背景からの話だけではなく、今後の研修企画や研修を選択する際の判断のためにも、ラーニングサイエンスや、学習理論の基本(Bloomのタクソノミーやインストラクションの構造化)を踏まえて学習機会の最適化を図るためのフレームワークをしっかりと押さえておきたいものです。

さて、新入社員の受け入れは、「研修」で整うわけではありません。特に、オンサイトでの業務がスタート出来ない今、本来の組織文化とは違う環境で会社人生をスタートしなければなりません。新入社員をオン・ボーディングに成功するための主な柱は、以下の4つ* と言われています。(* Kaizer Associates, Inc., Stain and Christiansen)
1. 企業文化に精通すること

2. 組織での人とのネットワークや相互関係を開発すること

3. 早期のキャリアサポート

4. 戦略の熟知・理解と方向性の確認


一部の知識としての情報は、バーチャル研修の場でも共有できるでしょう。しかし、これら4つの柱の浸透には、彼らのマネージャ―と上司の関わり(パフォーマンスインプルーブメントを主眼としたパフォーマンスマネジメント)が大きな役割を果たすことになります。

2018年のガートナーの調査によると、調査対象となったCEO達の人々の能力開発に関連したトッププライオリティは、継続的なパフォーマンスマネジメントと従業員のエクスペリエンスの強化であり、 企業の人材開発部門の研修は、それらにあまり役立っていないという認識が分かったとのことでした。 「貧弱な」トレーニングは、従業員モラルやエンゲージメント、モチベーションやリテンション、パフォーマンスや生産性そして職場の安全やウェルネスにも影響を及ぼすことが指摘され、

1.研修はちゃんと現場での効果を発揮しているのか 
2.どうやってそのことを確認できるのか

の二点に回答できるように研修の設計やトラッキングシステムをつくることが望まれるとのことも指摘されています*。*“TD at Works (Issue1812)” L&D Analytics 

新入社員研修は、「あるといい」で終わってしまうものも沢山組み込まれているかもしれません。しかし、「研修」から「仕事」に移行するためには、上記4つの柱を支えるトランジションと現場のマネージャ―の働きかけが重要です。在宅勤務が強いられている今は、なおさらマネージャ―に対するコミュニケーションや「教育・研修・コーチング」もあらためて必要かもしれません。

リモート・オンボーディングにおけるアクション課題は何か、人事部門がリモート・マネジメントをしているマネージャ―に支援できることは何かについてのインターアクティブWebinarを5月1日(金)、12:00から13:00に無料で開催します。参加ご希望の方は、件名:5月1日 Webinar参加希望と記載の上、Info_id@instructionaldesign.jp まで、お名前と所属、ご連絡先e-mail アドレスをご連絡ください。(参加人数は、16名までとさせていただきます。)

CPLPハイライト

2020年03月21日 16:21

例題1)Howard Gardnerと関連する理論やモデルはどれですか。
A. Multiple intelligences

B. Hierarchy of needs

C. Neurolinguistic programming

D. Accelerated learning



【解答】 Aが正解です。Intelligence は多角的視点から測られるものでこれまでの計測法では測れないとした。


例題2)手順書で新しい概念を学べる学習者は、何という学習方法にたけているか。

A. Auditory learning

B. Kinesthetic learning

C. Tactile learning

D. Visual learning


【解答】 D。手順書は読んで理解するものだから。


例題3)Andragogyとは何か

A. An approach to learning that focuses on Maslow’s hierarchy of needs.

B. An approach to pedagogy that focuses specifically on learning rather than teaching

C. A collection of five principles of adult learning

D. An approach that provides a process for internalizing knowledge


【解答】 正解は、C。Malcom Knowlesは5つの成人学習の理論に基づくから。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。