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CPLPハイライト

2018年04月24日 21:06

例題1) ダイアグラムにおける原因の頻度を指摘するために集計用紙から結果を分析するのはどのルート・コーズ分析ですか。(一番ふさわしい回答を選びなさい)

A. Five whys technique
B. Cause-and –effect diagram
C. Pareto analysis
D. Brainstorming

【解答】 C が正解です。Pareto分析では、ある特定のパフォーマンスについてデータを回収し、コスト・頻度に応じてデータを降順に整理するから。

例題2) ルート・コーズ分析で使われないツールはどれですか。

A. Cause-and –effect diagram
B. Expert opinion
C. Brainstorming
D. Five whys technique

【解答】 Bが正解です。エキスパートのコメントは、パフォマンス・マネジメントのコアともなる目標を切り捨てるかもしれないから。

例題3)契約部門から高いパフォーマンス達成値を低くできないか(短期で契約締結する)という依頼を受けました。ゴールは、承認されたプロポーザルを受領後60日以内で契約を締結することです。過去9ケ月間、ずっと日数が伸びているため、部長は懸念しています。現在の契約締結平均日数は87です。契約部門にあなたなら何とアドバイスしますか。

A. They have been implementing solutions, but actually need to step back to collect data that
will help to identify the causes and specifically the root cause of the delayed actions.
B. They have probably found that the root cause lies within the solutions they have tried and
just need to segment them.
C. They need to brainstorm a list of additional stop gap measures because these are not
working.
D. They will probably need to adjust their PAM expectations because the world is getting more
complex.

【解答】 正解は、A。ルート・コーズを明らかにする必要があるため。この過程で、日数がかかる本当の理由に至る原因を精査できるため。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 人材育成の価値を経営者に理解してもらうために

2018年04月24日 21:05

人材育成の価値を経営者に理解してもらうために

BY CRISTINA HALL AND JOHN R. MATTOX II

人材育成が、ビジネスにどのような付加価値を与えるかについて説明するのは容易ではありません。 Donald Kirkpatrickは4つの評価を紹介しましたが、経営者はこのコンセプトとビジネス目標の関係について考えが及んでいません。一方、Jack Phillipsの投資収益(ROI)の方が広く普及しています。 しかし、それは名の通った研修プログラムでわずかに挙げられるだけなので、学びにつながる大きな貢献をしつつも、多くの疑問に答えていません。

コミュニケーション・ギャップを埋めることは困難ですが、不可能ではありません。CEBのMetrics That Matterチーム(現Gartner)は、人材育成が与えるインパクトについて新しい見方を提示しました。ビジネス・リーダーにとって意味のある4つの分野、すなわち成長の促進、業務効率の最大化、リスクの軽減、基礎スキルの養成を、人材育成の効果と整合することを提案します。このアプローチが、なぜビジネス・リーダーにとって非常に効果的かを見てみましょう。

なぜ経営者はわたしたちの話に耳を傾けないのか?
ガートナーの研究は、人材育成がまさに今直面する課題、すなわち、指導する内容を人々が信頼せず、研修がインフォーマル・ラーニングに取って代わっていく現状を示しました。そして、わたしたちは、教育予算が縮小される現実を目の当たりにしています。A

なぜでしょうか? 一般に、人材育成は、ビジネス・リーダーも同意しますが、厳しい予算を無駄なく消化し、研修がビジネスにとって最も重要な要素にてこ入れできているかどうか査定することに懸命です。 多くの人材開発組織は、企業に価値を与えていますが、重要な業績評価指標の特定化、調査プロセスの標準化、およびカリキュラム全体を測定するよりも1つの研修の成功率を測定することに時間を割きます。これは、 経営者に、人材育成が組織化されていないような印象を与えます。

人材育成の仕事は単に研修を提供するだけではなく、個々のパフォーマンスを向上し、ビジネス成果を出すための研修を提供することです。しかし、ほとんどの人材育成は、パフォーマンス改善を測定するための「暗号」を解読せず、経営者と決まりきったやりとりを繰り返しています。

人材育成と協力しながら、Metrics That Matterチームは、測定・コミュニケーションをするための1つのあり方を示しました。

1. 人材育成がどのようにビジネス価値を生み出すかについて経営者の同意を得て、価値を共有する。
2.ビジネスの継続的な成功に最も重要な要因となる価値を優先順位に並べ、許容範囲と期待するパフォーマンスを定義する。
3. 人材育成プログラムのアウトプットとなるパフォーマンスの「提供価値」をもとに、一貫して測定、モニター、改善、伝達する。

これが、ポートフォリオ評価モデルであり、最終的に経営者に報告される形となります。

人材育成の価値を一致させる
多数の組織の協力を得て、今重要な組織価値を明らかにしました。成長の促進、業務効率の高度化、基礎技術の構築または維持、そして、リスク軽減といった4つの価値です。

すべての研修プログラムは、価値を生むために存在します。ポートフォリオ評価では、価値をもとに、研修がどのようにビジネス目標の達成に貢献するかを関連させます。

成長の促進 この価値をターゲットにする研修は、トップ・ラインの成長を促すために設計します。 プログラムは、企業固有のプロセス、システム、製品、またはスキルセットに焦点を当て、収益性と市場シェアを拡大するための知識とスキルを強化します。組織に合わせてカスタマイズするため、費用が発生し、知識の移転が確実に行われるような特別なサポートも必要です。例えば、売上高、顧客維持力、新製品イノベーションを高めるための研修や、経営陣がビジネス成長のためにチームを最適に配置するための研修です。

業務効率の向上 この価値を強化する研修は収益を上げます。成長コースと同様、組織固有のプロセス、システム、スキルセットに焦点を当て競争の優位性を高めます。例として、生産性向上、コスト削減、プロセスの革新性強化、または、経営者のボトムライン・パフォーマンスの最大化を支援するための研修です。

基礎技術の構築 これは、従業員のスキル・ギャップを明らかにし、ビジネスに付加価値を加えるための成長を促します。まだ半生産性が半人前くらいかもしれないすでに新人教育を受けた従業員でも、その従業員を置き換えるよりも小さなスキル・ギャップを埋める方が、企業にとって経費がかかりません。こちらの研修は、カスタマイズされたコンテンツより、汎用性の高いものが多いです。例えば、時間管理、MS Office、導入コーチングやセールスなどが挙げられます。

リスク軽減 リスクを軽減するための研修は、従業員が特定のポリシーを遵守し、業界認定を維持することによって、財務や評判といったリスクからビジネスを保護します。規制や安全訓練の遵守を重視といったコンテンツは業界の組織間で似かよる傾向にあります。

研修が、4つの価値と紐付けされることによって、人材育成のリーダーは、遅れている指標を指摘し、関連性、仕事への応用、ビジネス成果の改善といった研修効果がでている指標と遅れている指標の関係をみます。効果の現れている指標は、受講生やマネージャによる研修後の調査結果から明らかとなります。

4つの価値が、ビジネスに重大な影響を及ぼす戦略的成果と人材育成の取り組みをつなぐための共通言語となります。このように、ビジネス・リーダーの理解する言語で人材育成の貢献を表すことができます。

期待値の優先順位とその設定
経営者に一目置かれるためには、ビジネス戦略にとって最も重要な価値がどれかを見極め、研修が成果に貢献する「程度」を理解することが肝要です。 ビジネス・リーダーが新しい研修を求めるときはいつでも、それが示すより広いビジネス優先度に対して研修ニーズを見定める必要があります。

典型的な人材育成組織は、4つの価値に合わせたプログラムを提供します。しかし、どの研修に予算をつけるかは、ビジネス・ニーズに応じて異なります。 例えば、収益を最大化することによって株主価値を高めることに焦点を当てる組織は、教育の大部分を業務効率ポートフォリオに集中させ、他のポートフォリオへの投資を削減します。規制の厳しい業界では、研修をリスク軽減に集中させるでしょう。

さらに、パフォーマンスの期待値を設定する必要があります。 ビジネス・ユニット、チーム、個人に企業全体の目標を共有するのと同様、人材育成のパフォーマンス目標は、価値ごとに上流の(多くの従業員を網羅する)目標レベルで設定し、各ポートフォリオ内の資産をあてがう必要があります。例としては、ある業務が施行されることを予測する特定のしきい値を設定すること、または研修を受けたことから良いビジネス結果生まれることを示す受講者の一定割合にフォーカスすることなどです。

いくつかの主要な業績評価指標は、1つの価値にとって重要であり、別の評価指標にはほとんど意味がないため、研修後のマトリックスにおさめるべき評価基準は、「すべてに合う」ものとなりません。ポートフォリオに選ばれた主要業績指標にもかかわらず、関係者はどの測定指標が重要かについて合意する必要があります。この過程で、ステークホルダーに気づきと期待を与え、エンゲージメントとバイ・インを引き出します。

4つのポートフォリオについて尋ねる「よくある質問」と「特化した質問」のバランスが望ましいです。情報の取得や応募に関する「よくある質問」は、ベンチマークできる、ある程度まとまったデータとなります。すべてのポートフォリオにおいて、「よくある質問」が、中核となります。さらに、各ポートフォリオには、研修が成長をもたらし、コンプライアンスを保証し、基礎スキルを構築し、効率を高めるかなどを問う「特化した質問」も含む必要があります。

測定・モニターし続け、改善を加え、伝達する
4つの価値に貢献する人材育成の成果を測定するための適切なツールを見定めることによって、パフォーマンスと改善の繰り返しを止めることができます。標準プロセスとガバナンス・モデルをもとに、有効なデータを一貫して収集します。データ収集からレポート作成まで、ポートフォリオ評価の一連の流れを示すのが、Metrics That Matter手法です。研修は、ポートフォリオに基づいて分類され、それに基づき調査が実施されます。

•初段階において、人材育成が研修を適切なポートフォリオに分類します。各研修はひとつのポートフォリオに属します
•次に、各ポートフォリオにおける「よくある質問」から生ずる指標と特化された主要業績評価指標が、調査ツールを使って収集されます。
•最後に、レポートが生成され、人材育成は、各ステークホルダにアクション・タスクを提供します。

どのステークホルダがどのレポートを受け取るかは慎重に行います。 例えば、うまくいっている要件、各研修の改善が必要かを示す報告書は、インストラクタ、デザイナ、人材育成マネージャに伝えます。人材育成のリーダーは、研修がビジネス成果にどのように貢献しているかを知りたいので、エグゼクティブ・レポートが必要です。

特定のポートフォリオに焦点を当てた追加分析と報告から、重要な気づきが生まれます。例えば、成績向上目標を達成できるかどうかの期待は、ポートフォリオによって異なるため、低い成績改善スコアを高くするための研修をランク付けすることの方が、すべての研修をランク付けするよりも重要です。このようにデータをセグメンテーションすることで、改訂すべき研修の優先順位を付けやすくします。

図 1. ポートフォリオ・スコア・カードのサンプル
業務効率の向上
増 生産性      緑 72%
減 サイクル時間  緑 51%
減 コスト       緑 70%
アプリケーション   緑 80%

成長の促進
増 生産性       緑 75%
増 セールス      黄 70%
増 顧客満足度    緑 48%
アプリケーション    赤 68%

リスク削減
増 安全      緑 80%
減 リスク     黄 51%
品質        緑 70%
組織によるサポート 黄 82%

基礎スキル
増 生産性   緑 80%
品質       緑 75%
学習効果    緑 80%
マネージャー・サポート 黄 50%

図1は、4つのポートフォリオ別の主要な指標を示すスコアカードです。 パーセンテージで示されるスコアは、ベンチマークまたは目標に対してどの程度かを示し、予測されるインパクトを与えるかどうかを色で表します。(青:インパクトあり、黄:注意、赤:インパクトなし)成長促進のアプリケーションに関して言えば、68%を示し、目標を下回わり、研修を改善しなければならないことを示します。

ポートフォリオ評価のメリット
ポートフォリオ評価アプローチは、シンプルでありながらメリットの大きい結果をもたらします。 まず、重要なビジネス優先事項と人材育成を結びつける明確な枠組みを提示します。 これは、個々のプログラムと上流のビジネス目標を結びつけ、人材育成の取り組みがどのようにビジネスに貢献するかを表します。 第2に、管理が容易にできる範囲で適切に指標を収集することを可能にします。 また、受講者は「よくある質問」慣れしていくため、調査に伴う疲労を軽減させます。最後に、最も重要なのは、ポートフォリオ評価は、人材育成の価値を経営者のわかる言語で伝えるシンプルな方法だということです。

Cristina Hall は、 Metrics That Matter Advisory Services team for CEB, 現Gartnerのリーダーです。 cristina.hall@gartner.com
John R. Mattox II は、CEB, 現Gartnerのコンサルタントです。 john.mattoxii@gartner.com.

“Neuro”はBUZZ word?

2018年04月24日 21:02


5月6日より9日まで米国San Diegoにて、世界中から1万人が参加するATDの国際カンファレンス(ICE)が開催されます。日本からも、200名近い参加が見込まれます。その説明会の折、「ニューロサイエンスに興味があるのですが、誰のセッションに出るのがいいでしょうか。」という質問が寄せられました。ATD ICEのトラックには、”Science of Learning”というテーマがあります。その中には、”Neuro”や”Brain”と行ったタイトルのセッションもあります。

ICEで話題となったことを機に「〜はもう古い」とか「今は〜だ」とい言われることがあります。ビジネスの変化に伴うトレンドは確かにありますが、L&Dデザインの基盤となるラーニング・セオリーをおさえず、BUZZ Wordに惑わされるのは危険です。

2016年にPatti Shank は、ATD Blogの”What Do You Know About Brain Science and Adult Learning”で、「実際、ニューロサイエンスからわかったことは何だろうか?Neuro Science が結果として示していることは、認知科学と変わりないが、私たちは、毎日のように”Neuro” や”Brian” という言葉を聞きます。認知科学というよりも”Neuro”や”Brain”の方が人にアピールするというマーケティング的な要素が色濃く、実際には認知科学と成人学習理論で述べられていたことを『かっこよく』見せているだけだ」と言います。

インストラクショナル・デザインで言えば、ADDIEは、柔軟性に欠けていて今の時代に向いていないというような話も一時話題となりましたが、Elaine Biechは、その著書”The ART of Science Training”(2016年)でラーニング科学によって裏付けられている事実を以下のように述べています。
 Words matter, choose yours carefully. (言葉は重要、選んで使いましょう)
 Adults learn because they want to or need to. (成人学習者は、学びたかったり、必要だから学ぶ)
 Training is all about learners. (トレーニングは学習者に始まり学習者に終わる)
 Using ISD model is effective. (ISDモデルは効果的だ)
 Bloom’s taxonomy is an excellent resource for setting objectives. (Bloom taxonomyは目標設定のための豊富なリソース源だ)
 A wealth of practical advice is embedded in Gagné’s Conditions of Learning. (Gagné’の”Conditions of Learning”は実践的なアドバイスの宝庫だ)
L&Dに携わる人の基本と今をキチンと整理するためにお勧めしたい本です。また、L&Dプロフェッショナルの基礎の概要をおさえたい方には、ATD International Network開催のT&Dコンピテンシー基礎講座の受講をお薦めします。https://goo.gl/vS57nL

CPLPハイライト

2018年03月17日 17:50

例題1) 80%の結果が20%の原因に起因するという80/20ルールを使うのは、どちらの根本原因分析ですか。

A. Five whys technique
B. Cause-and –effect diagram
C. Pareto analysis
D. Brainstorming

【解答】 C が正解です。

例題2) どの根本原因分が、別名、石川ダイアグラム、フィッシュボーン・チャートと呼ばれますか。

A. Cause-and –effect diagram
B. Pareto analysis
C. Brainstorming
D. Five whys technique

【解答】 Bが正解です。パフォーマンスの原因と思われる要因を辿ります。

例題3)どの根本原因分析が、なぜ問題が存続し、それぞれの回答に対して「なぜ」を5回反復して尋ねますか。

A. Five whys technique
B. Cause-and –effect diagram
C. Pareto analysis
D. Brainstorming

【解答】 正解は、A。最初から最後までの原因と結果をストーリーをたどるように描くから。

T+D Magazine最新号トピック: アダプティブ・ラーニングによるパーソナライズ

2018年03月17日 17:50

アダプティブ・ラーニングによるパーソナライズを強化する4つの理論 Zach Posner

近年、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームが、企業教育を牽引すると目されていますが、その理由は次の通りです。タレント・マネジメント専門家にとって、今の仕事環境は、ペースが速く、変化に富み、人材育成のアップグレードや熟達度を上げるのが、容易ではないため。 その上、グローバル企業は、世界中に散在する多様なスキル、能力、背景を持つ多世代チームを教育するチャレンジに直面しています。これに対して、他の手段では失敗したものの、高度なAIが、驚異的な成功を収めつつあります。教育プログラムをパーソナライズすることによって、無駄な時間が劇的に減り、一人ひとりの学習者に専属インストラクターがつくような、適応力のある、インテリジェントな学習ツールが提供できるようになりました。

パーソナライゼーションが、アダプティブ・ラーニングでどのように機能するかを理解するためには、最初に、適応技術(コースとコンテンツの経路を導く理論)に組み込まれる理論を理解する必要があります。これが、個々の学習者への反応を決定します。例えば、メタ認知理論、意図的な練習理論、ゲーム・デザインの娯楽性、そしてエビングハースの忘れ曲線のコンビネーションが挙げられるでしょう。

メタ認知理論
「汝自身を知れ」というソクラテスの公理が、メタ認知理論の中心にあり、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームの基礎となります。学習者は自分自身について認識、特に自分の持っている知識の範囲を理解していると最も学習するといわれます。

別名、自己認識のメタ認知と呼びます。学習者のわかっていること、わかっていないことが明らかとなれば、違う角度からものごとを見るようになり、可能性も広がります。自分の強みや弱みを洞察することでメタ認知は、知識ギャップをなくします。

例えば、次のように機能します:学習者がコースをたどると、プラットフォームは、正確性、信頼性、および、時間に関するデータを捉えます。そして、知識と学習者の自信を高めるデータを介してコンテンツを調整し、学習者は「コンテンツを理解したまま」研修を終えます。

メタ認知理論を応用すると、企業教育において非常に貴重な成果となる、効率と自信をもたらします。

アダプティブ・ラーニングの根本の考え方は、着席時間ではなく、習得が成功の指標であるということです。誰もが同意するでしょう。他の場所で潜在的な可能性を最大限に引き出せる従業員が、今の職場で難なくこなせるコースワークを何度もやりなおすでしょうか?学習者にとって既知であることを認識するプラットフォームは、学習者に無駄な時間を費やさせることはしません。

したがって、最も実用的なレベルにおいて、メタ認知理論の実行は、組織の貴重な時間、エネルギー、リソースを節約し、できる限り教育を効率的にします。

さらに、メタ認知を活用することによって、アダプティブ・プラットフォームは、学習者に新しいレベルの自信を与えます。企業教育において、自信の醸成を過小評価してはいけません。

例えば、製薬販売会社がコンサルティング・セールスに関するトレーニング・プログラムを実施するとします。期待する結果は、クライアントと信頼を築き、真の人間関係を構築するなど、洗練さと思いやりのあるスキルを身につけたチームです。

その場合、単に新しい技術を習熟することだけが重要なわけではなく、自覚も大切です。例えば、従業員が研修では合格したものの、自分の知識についての認識が不足している場合、習得というよりは、自信のなさが、望ましいパフォーマンスを阻みます。自分の知識をより自覚することで、訓練で獲得したスキルを実装することができ、自信を持って発揮できます。

さらに、自己認識を備えるようになると、本人は、まだそのスキルの弱い人のメンタになる余裕ができるかもしれません。「自信」は、1人のチームメンバーから、同僚、マネージャー、スタッフ全員に波及していきます。

集中的訓練
真摯な練習は、自分の弱点を理解することによって、練習するテクニックを磨き、集中するのに役立ちます。未知の課題を対処し、外部のスキルを磨くことにエネルギーを集中する方が、同じ問題を解決し、同じスキルを繰り返し練習よりも成功度が高くなります。

この理論に基づいて、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームは、個人が苦手にしている点を中心に、学習者に新しいコンテンツを提供し、時間を節約し、効率を最大化します。すでに習得した練習を繰り返すより、プラットフォームは、学習者に新しい分野に目を向けて、既に習得した内容を超える域まで学びを促します。

この理論を適用することにより、定量化できる、金銭という手段で、結果を出せます。

例えば、クライアントのオフィスで時間単位で仕事をする業務の場合、対価に対する請求をするためには、その業務を成功裏に完了するための準備として、従業員に研修をしたとしましょう。訓練と開発に費やす時間は、サービスに影響します。従業員を教育する1時間は、収益を生むために費やすこともできます。したがって、やみくもに強みを見直すのではなく、従業員の脆弱性を改善することによって、トレーニング時間を最適化することは、従業員と会社の両方に大きな利益をもたらします。

アダプティブ・ラーニング・プラットフォームは、この理論を使って、学習者を快適ゾーンから押し出し、より挑戦させます。このようなストレッチは、自信を深め、学習者(そして彼らの顧問)ですら自覚のなかった強みを引き出します。限界を押し進めることによって、集中的練習では、自分の期待を超えるような結果をもたらすのです。

ゲーム・デザインの楽しさ理論
集中的な練習は、アダプティブ・ラーニング技術の重要な要素であり、学習者は適度に集中することになります。そして、ゲーム・デザインの楽しさ理論とバランスを取らなければなりません。学習者が、課題に挑戦している時、レベルが高すぎることなく、最大限集中しているかどうかを示します。

アダプティブ・プラットフォームは、この戦略をアルゴリズムに直接組み込みます。例えば、学習者があまりにも連続して間違って答えた場合、アダプティブ・プラットフォームは、答えられる質問に切替えます。学習者が正しく答えることが確実にできる質問をまばらに入れることによって、プラットフォームは学習者の自信を深め、エンゲージメントを高めます。

もちろん、それはすべての学習者にとって意味のある概念です。課題が耐え難いほど難しい時、圧倒されない人はいないでしょう。エンゲージメントを増強するために、この理論を使用します。

企業では、しばしば従業員のスキルアップする必要があり、多くの場合、新しいソフトウェア、または、技術的アップグレードの訓練をする必要があります。

例えば、全社に渡って新しい設計ソフトウェアに移行したい産業エンジニアリング会社があり、何十年も勤務している従業員がいるとします。このプロジェクトが動き出した時、この従業員は、自分の技術について意識せずにはいられません。新しいソフトウェア・システムに適応したより多くの経験を持つ若手社員を横目に孤独、不安、不利な状況に苦しみながら新しいテクノロジーと対峙するのです。

ゲーム・デザインの楽しい理論を実行することで、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームは、このような従業員のハードルを軽減することができます。強みを認められながら、弱点を埋めるトレーニングを受けることができます。孤立や独りぼっちではなく、継続的な発展のために新しいスキルを磨けます。

エビングハース忘却曲線
最後に、エビングハウスの忘却曲線です。本当に何かを学ぶためには、学習者はそれを長期記憶に収めなければならず、そのピークは、学習者がそれを忘れる寸前に起こります。アダプティブ・プラットフォームはこの理論を組み込み、データを使用して、短期記憶から記憶したコンセプトがいつ学習者の記憶から脱落するかを予測し、それが消える直前、コンセプトを再び紹介し、そして、学習者の長期記憶に格納します。

企業訓練では、長期記憶学習を形成する学習者への示唆の利点を理解することは明快です。例えば、新しい入院手続に関する看護師のためのトレーニング・コースがあるとしましょう。彼らが、コースの中身を超える知識を持つことは不可欠です。生命にかかわることだからです。

フィールドに関係なく、短期記憶を永続的な知識に変えると、学習者が学習した概念を使う可能性がはるかに高くなります。また、再度コンテンツを学び直す必要がないということでもあります。

そして、おそらく最も重要なことは、コンテンツが実際に記憶に残り、トレーニングから肯定的な結果が、生まれるということです。

なぜなら、トレーニング後のテストは通過したものの、オフィスで実際のアプリケーションを使用できないのでは意味がなく、持続性と測定可能な結果も必要だからです。企業研修が真に成功するためには、その価値を証明する投資、変化の兆し、長期に渡る多くの学習者のパフォーマンスの改善や向上、変革のためには、長期記憶の形成は不可欠です。

これら4つの理論がアルゴリズムに組み込まれている場合、アダプティブ・プラットフォームは、驚くほどパーソナライズされた企業研修を実現し、学習を促進します。学習者は、世界中に広がる多様なチームとともに、一人ひとりが1対1のチューターについているようなダイナミックな経験をすることができます。

これは画期的なことであり、真の価値です。

Zach Posnerは学問の上級副社長兼マネージング・ディレクターです。
McGraw Hill Educationのプラットフォームzach.posner@mheducation.com