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T+D Magazine最新号トピック: 時代に取り残されないために

2020年03月21日 16:20

時代に取り残されないために

Amir Ghannad


デジタル・トランスフォメーション、AI, ロボティックスが到来し、これまでにないスピードで世の中が進化する状況を理解するために未来主義者になる必要はありません。大スケールでテクノロジの変換を試みる製造会社は、適切なハードとソフトを導入するだけではすまないことを重々承知しています。新しいテクノロジ導入を最大限に活用するためには、必要となる研修、開発、そして、組織変更を伴います。それが確実に実現するために、リーダシップと企業文化の変化を起こす研修を実施する必要があります。


企業に従業員を訓練する正しいシステムとプロセスがなければ、将来、もっと大きな課題に見舞われることになるでしょう。これは製造現場で散見され、というのも、1つ1つのパーツが、正しい時に正しい生産量をあげ、コストと品質も正しくなければならない状況に現場はあるからです。


製造リーダと人材開発は、変えていかなければならないことを軽んずると大きな痛手を被ります。31年間の製造・サプライチェーンの現場で泣くような体験をした結果学んだことを皆さんに紹介します。


現場の文化を変化させることは、将来、飛躍するのに大変重要です。企業は、コミットメントの高い文化を醸成すれば、競争の激しく、変化に飛んだ環境でも各人のスキルと専門性を効果的に発揮することができます。


多くの企業では、一握りの人が思考し、重要な職務を遂行し、その他は、ボタンを押すだけの単純作業をさせてきましたが、先進的な企業は、人々のコンプライアンスを求めるだけのことはしません。そのかわりに、人々の最大限のコミットメントを引き出し、平均以上の結果をもたらすのです。しかも、中央集権的、トップダウン、ではなく、組織のどの層にも権威のシェア、説明責任を求めます。


対人スキルから始める

トランフォーマティブ・リーダとなるために2つの重要な要素があります。人の文化のトランスフォメーションです。基本的に、前者は自己の気づきと後者は他人にインパクトを与える力です。


通常、製造現場では、リーダの地位にいる人は、こう行った力を養いません。製造現場のリーダが、直面するチャレンジは、過去に置いて軽んじてきたソフトスキルだということです。リーダは彼らの専門分野においてテクニカルな最新スキルを身につけていることはもちろんのこと、将来の現場において、対人スキルがさらに重視されることに気づかなければなりません。


人のトランスフォメーション

リーダシップは、誰もがもつ内在的なスキルですが、効果的にするためには、それを養成する必要があります。本や研修でリーダシップを学ぶことは重要ですが、しかし、トランスフォメーションを起こすためにはそれでは不十分です。自分たちに見えてなかったものを自分にみた時、体験するものだというマインドセットを変えなければなりません。これは、成功と満足の隠れた破壊者であり、新しい自己の認識にたち、行動しようという理由から、人生をまったく変えたというシーンを何度も見てきました。


これからの製造現場のリーダは、こうした隠れた破壊者を知るだけでなく、異なるマインドセットと行動することを学ばなければなりません。私にとってこういった会話は、折り返し地点の重要な礎石となりました。最初は最悪だった状況が、リーダシップ開発と企業文化を変革することにより18ヶ月後には、会社一の部署を作ることに成功しました。


何を変えたかと言えば、受け身から率先してアクションをとることで、プロセスの効率化を図り、現場と事務方の2つのエントランスを1つにし、個人を尊重し、平等に扱いました。


信頼関係とコミュニケーションを成立するために、私は従業員がアプローチしやすい場所に身をおきました。これらの変化は、些細なことに思われますが、結果は素晴らしいものでした。内在する可能性を引き出し、内なるリーダを示すことにより、人々の心の灯火となり、ビジョンを現実化する共有するビジョンを実現することができました。


隠れた破壊者が何であるかをわかっていただくには、次のことを知る必要があります。企業が、トランスフォメーションができないのは、変化を管理するのに精一杯だから。ここでは、変化とは日常の現実から始まり、それを修正することを目的とします。ここで、得られる結果は、新たな、「必要としないもの」に過ぎません。反対に、トランスフォメーションは、未来から始まり、そこから遡ってそれが起こるためのマイストーンを辿っていくことです。すべてのトランスフォメーションは変化を伴いますが、すべての変化がトランスフォメーションに向かうとは限りません。製造現場では、改善のニーズがあり、ロスを削減するための対応手段があります。解決策は、少なくとも1−2のトランスフォメーションのためのフォーカスエリアがあることです。


例えば、前へ進まない問題にチャレンジしても仕方がなく、症状ばかりを指摘し、原因を探究する悪の循環を断ち切れたのは、エクセレンスのショーケースとなる大胆なビジョンを掲げて時でした。


リーダは、得手して、原因として相応しくない場所に原因を求めます。リーダ経験からいえるのは、「自分が原因を作った」「私が問題に貢献し続けた」「私は問題に耐えてきている」の3つしかありません。このことを心底理解し、前進するバリアを宣言するのであれば、前進を邪魔する外圧を示すことができるようになります。


例、工場長として、上長のサポートを得ていない理由と工場の従業員が自分のリードに従わないことに焦点をおいていました。しかし、自分が前進するための最大のバリアであることを認め、マインドセットを変えた途端、物事が前進し始めました。


知識やアクションよりもリーダの性格に勝るものはない

コンピテンスは重要ですが、性格に欠陥があるとトランスフォメーションを起こすには弊害となります。どのように物事を表し、対処するかは、人々の力を最大限に引き出すことに違いが出ます。例えば、経験豊富な人材が不足したわけではありませんが、エキスパートは、自分たちは、代替できないものだと理解し、どのように振る舞っても大丈夫だと高を括っていました。彼らは、他者を研修することなく、態度もいただけないものでした。そこで、リーダシップの価値の目標を上げて初めて、彼らのスキルを十分に使い、他の従業員のスキルもあげることに成功しました。


多くの真実は間違った仮定に基づく

優秀な製造リーダは、他者から間違った仮定に基づいて行動している指摘をコーチングやフィードバックでもらうことを望みます。


例えば、工場のトランフォメーションを展開するにあたり、大きな障壁は、過去の経験に基づき同僚を誤って想定することでした。驚くことなかれ、それは、自己実現の予言となり悪い結果を生み、士気を落としました。互いにこの仮定を立てることをやめ、事実とフィクションを分け、過去のしがらみを取り、新しい可能性にオープンになる努力をしました。


全てと言わず、大概の個人のコミットメントは部分的であり、条件つき

ミッションを捨て、自分の選択を他者のせいにすることになりました。彼らの部分的なコミットメントを100%にし、従業員がコミットメントしていないと宣言できるかどうか選ぶことになります。そうした場合の結果の尻拭いはあるかもしれませんが、時間、エネルギー、努力を費やす条件つきコミットメントから解き放つには小さな犠牲に過ぎません。


例えば、コミットメントを破ることが日常茶飯事だったのは、自分も見逃してもらうために、他人が条件付きコミットメントであっても許してもらうためでした。100%と0%のコミットメントの違いを明らかにしてから、破る人は減り、信頼と信頼性が高まりました。


リーダは、これらのことや他の隠れた破壊者を振り返り、自分たちを抑制するものに自分で気づく必要があります。リーダがこのステップを体得しなければ、工場内の素晴らしいアイデアを効果的にオペレーションできない部門エキスパートを揃えるにとどまり、企業文化のトランスフォメーションなど起こすことなど全く及びません。


文化のトランスフォーメーション

大きなチャレンジは、特効薬がないということです。変化が続くことは、人々にパワーがあり、良い判断をするための情報が与えられていること、責任や権威を受け取り、フィードバックを与えられていることです。これらの変化が持続的で、究極的にリーダがロールモデルとして言葉や行動に表していく必要があります。そのための、個人のトランスフォーメーションが最初の段階で起こらなければならないのです。


最初のステップは、理想の文化を定義することから始まります。トランフォーマティブ・リーダに求められる33の項目がありますが、ここで、いくつか紹介しましょう。


これは正確な公式のようなものではありませんが、考えるに値するものです。どの領域は優れており、どこの領域のマインドセットや行動を変えるべきか示唆します。この会話をファシリテートし、行動できることを生成し、並べていくことがコア・コンピテンシーとなるでしょう。


2番目のステップは、ホリスティックなアプローチを選び、理想となる文化を醸成できます。文化のトランスフォメーションは次のステップに従います。


ビジョンを鮮明に

問題解決よりも理想の成果に集中すること。


例えば、工場の場合、課題を解決するよりもエクセレンスのロールモデルになる必要があることを感じていました。そして、それを実現するためには、成功のゆりかご、インスピレーションと満足のもとになることが重要でした。


ビジョンを人々に伝える

理想となる文化の特徴をピッチし、周囲にシェアしましょう。彼らのインプットを得て、エキサイトメントを彷彿させましょう。


例えば、自分のビジョンを持つだけでは十分ではありませんでした。事実、他者の意見を理想の工場に反映して初めて、我々のビジョンを作った気がいたしました。そこから、工場全て全体にビジョンを浸透することが楽になりました。というのも彼らが、心を寄せることができる表現を求めたからです。


彼らにどういう意味があるのかを明瞭にする

企業文化の要素ですぐに解決できる要素をリストアップしてみましょう。

例:リーダシップ・チームができると個人として重要なことを従業員と一緒に考えました。そのため、ビジョンがどのように仕事場や家庭でも作用するかを理解することができました。


アクションを起こす

人々にイニシアチブを示し、参加しやすい雰囲気を作る

例:オフサイト・ミーティングで優先事項を壁にはり、彼らの責任範囲以外でも参画してみたいイニシアチブの横に立ってもらいました。やる気のある活動に参加します。改善するためのアイデアを出し、それを実践することを認知してもらえるプログラムを作りました。


成果を褒める

進歩は、公けにする。アーリーアダプタは、認知し、噂や虚偽の情報は消すようにします。

例、祝い、認知するに足りない成果などありません。一晩でも良い成果があれば、それを促すために認知し、何が次に可能かを思い起こさせることに余念がありませんでした。

テクニカル・ノレッジやスキルの後ろに隠れがちのリーダシップは、変化を企業に折り込み、文化を変えていく力のことです。ここに上げたステップは、言うに易いですが、この流れに沿って、行動していれば、きっと実を結ぶことは間違いありません。


https://www.td.org/magazines/td-magazine/avoid-becoming-a-thing-of-the-past
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