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T+D Magazine最新号トピック: 従業員エンゲージメントは日々の積み重ねから

2019年09月07日 09:57

一度だけの声かけでは不十分

多くの証拠が物語るように従業員エンゲージメントの重要性を疑わないリーダはいません。例えば、Gallup 2017 State Of the American Workplace Reportでは、エンゲージメントが高いと、欠勤率、離職率の低さ、生産性、売り上げ、顧客満足度、利益率の高さに反映されると報告しています。企業は従業員エンゲージメントをビジネスの必要事項とみなし、それを改善するために膨大なお金を投じています。事実、統計によると何十億ドルもの費用が計上されています。

経費は増えるばかりか、Gallupは同時にアメリカ企業の1/3しか「エンゲージ」していないという結果を明らかにしました。つまり、残りの2/3はエンゲージしていないということです。多くの企業はエンゲージメントを醸成する環境作りに腐心しているのが現実です。

そこで、HRリーダ、従業員の連携プレーが必要です。エンゲージメントは、従業員、HR、リーダを要員tするため、アプローチは、多様にあります。多くの識者は、リーダが、HRが、従業員が、「〜すべき」と提言しますが、エンゲージに成功した職場は、1つの役割のイニシアチブから生ずるものではありません。それは、3つの力をブレンドした結果生まれた成功です。エンゲージメントは個人の行動、態度に表れます。それゆえ、高尚なプログラムではなく、1回きりの打ち上げ花火でもありません。事実、HR、リーダ、従業員がコントロール、影響、促した結果起こる毎日の積み重ねから起こります。

例えば、Pamelaという従業員が、マネジャと3人のチームメンバと新しいプロジェクトチームを構成したとしましょう。彼女はこの機会を飛躍の機会と捉えました。



シナリオ1

プロジェクトのキックオフで、メンバのTylerは、プロジェクトに関心を寄せず、プロジェクトゴールをマネージャに尋ねる始末でした。Kyleは省エネ・モードでしか会議に参加しません。PaulaとAngelaが、会話の実権を握っています。マネージャは、消極的なメンバには反応せず、Kyleの参加を促すこともしません。Paulaはチーム全体の力に不安を感じつつ、自分がどんなスキルや人間関係を築けばいいのか途方に暮れています。

この状況の中、マネージャはタスクに集中する指示を出し、結局、PaulaとAngelaが仕事の大半をこなしました。それでも、Paulaはプロジェクトが終了したことにほっとしています。



シナリオ2

マネージャは、プロジェクトの目的、インパクトを紹介し、メンバの選抜された理由を語りました。Tylerは、都度質問を投げかけ、マネージャはそれを丁寧にフォロし、より、状況を明瞭にしました。Paula, Angelaは会話に積極的に参加しますが、Kyleは終始静観している様相でした。3人は、2人に質問したり、フィードバックしたりすることにより、Tyler の態度は変わらずとも、Kyleのエンゲージメントを促しました。

プロジェクトの折り返し地点で、PaulaがマネージャにTylerの非協力的態度について相談し、 Paulaはコーチングの方法を学び、マネージャは、週1の頻度でTylerと会うことに同意しました。Paulaは、学んだコーチングを使い、チームメンバにインパクトを与え、その達成感を味わいました。



上記、2つのシナリオは天と地ほどの違いがあります。後者を誰もが望むことは明白ですが、行動や態度はチームメンバのエンゲージメントに大きな影響を与えています。



マネージャがTylerに直接伝えたこと

マネージャは、Tylerと個別に話し、彼の非協力的態度がどのようにグループに影響を与えているかを理解してもらうことに努めました。この行動は、残念ながら現実の多くのマネージャが無視し、避けて通っているステップです。Angelaはプロアクティブにチーム形成に邁進し、ランチ・ミーティングを設定し、Kyleに一緒にイベントを運営することに誘いました。Paulaは、自分がどう行動すればTylerの頑なな態度が変わるのか、マネージャに相談し、マネージャのサポートを引き出すことに成功しました。

大事なのは、大規模なプログラムやコストのかかるイニシアチブが解決を導いたものではないことに気づいていただくことです。一人一人のメンバが行動を起こし、エンゲージメントをさらに引き起こすスパイラルを作りました。それぞれの責任を果たし、理想とする環境を阻む行動を対処しただけです。

現実にエンゲージメントを引き出すためにメンバ一人一人が役割を果たす必要があります。HR、リーダ、従業員は全員が、エンゲージメントのオーナーシップを持ち、役割を高め、互いに影響しあえるようにしなければなりません。



HRの役割

実践や環境の場作りをします。エンゲージメントを高める行動や態度を強化します。最初から企業人としてのキャリアサイクルの中で果たす役割を高める必要があります。

・ エンゲージメント力の高い人を雇用する。自らをどのようにエンゲージし、他人にも参加を促すかどうかを面接で尋ねる。エンゲージ文化にそぐわない人物は雇用しない。

・ エンゲージメントをサポートする。シナリオ1の状況をどのように対処するか、トレーニングする。エンゲージできるルールを考え、他人の責任の説明をできるようにする。

・ 説明責任を促す。エンゲージメントに関わる期待される行動や態度をパフォーマンス計画に組み込む。そういった期待される行動や態度をリーダと一緒に描く。



リーダの役割

リーダは企業の重要なスポンサー、サポータ、エンゲージメントのモデルになります。従業員は、ビジョンや方向性をリーダに求め、するべき行動、控える行動を観察します。それゆえ、リーダが従業員のエンゲージメントを促すような行動や態度を示すことが重要となります。

・ エンゲージメントに貢献する従業員の行動や態度を確認する。エンゲージメントを示す従業員に感謝を表し、他人に知らしめる。従業員が会を開催したり、ボランティアを実施したりすれば感謝し、サポートを与える。

・ 不適切な行動を無視せず、期待する行動を明示し、説明責任を果たすために難しい対話を持つ。非協力的な従業員をマネージする場合、同僚、メンター、HRに相談する。

・ 自らがエンゲージメントを体現する。チームイベントに参加し、エンゲージメントを促す。エンゲージメントのニーズを振り返り、プロアクティブに動く。



個人の役割

個人のエンゲージメントのオーナーシップを持つことは必須です。働きたい環境を作ることの責任があり、そのための行動をとるべきです。

・ エンゲージメントをHRやリーダに自らのエンゲージメントの責任を問わない。彼らにも役割があるが、自分がどれだけエンゲージメントしているかは本人次第。

・ 自分の何にエンゲージするかを自分に尋ねる。インセンティブは、何で、エンゲージするための必要条件は何かを考える。ある人にとって、それはコミュニティ、仕事がインパクトを与えること、キャリアの見通しと、様々。自分にとってどの要素が重要か再考し必要なものが得られているか確認する。

・ 非協力的な従業員を挙げてみる。誰もが、彼らをエンゲージしなかった方法で彼らをエンゲージするように行動してみる。



エンゲージメントはお金をかけて引き出す結果ではありません。というよりHR、リーダ、従業員の全員の日常の積み重ねがエンゲーメントのレベルを高めるものだと考えます。



https://www.td.org/magazines/td-magazine/employee-engagement-is-in-everyday-actions-and-behaviors
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