21世紀のマネジメントとラーニング

12月7日に開催されたATDジャパン・サミットのテーマは、「テクノロジーとラーニング・カルチャーの構築」でした。「ラーニング・カルチャー」＝「常に学び変化し続けることができる組織」。つまりラーニング・カルチャーの構築は、組織変革の推進でもあるということが今回のサミットでのメッセージでもありました。

製造業の時代から、ナレッジ・エコノミーの時代になった今、「働き方」に対する意識と「学び方」の在り方が大きく変わろうとしています。「仕事」というExperienceを通じた「自己成長」と社会的貢献の「価値創造」の実現を重視する「働き方」を実現できる企業が選ばれる時代になりつつあります。

ラーニング・テクノロジーが重視されるのは、単純に、旧来の集合研修やOJTの代替えとしてではありません。組織が持っている「知恵やスキル」の能動的共有化を図り、組織に「持続的な学習の文化」を作る仕組みとしてEco-Learningの実践が紹介されました。従来の「研修」という組織としての公式な「インプット」を中心とした学習環境ではなく、常に「相互学習」が起こる環境の構築が人材開発部門の役割となっているのです。

Kimo Kippen 氏からは、BBCなどでも大々的に取り上げられ、世界で話題になった“ikigai”モデルが紹介されました。「働きがい」と置き換えても通じるモデルです。『自分の興味と会社の目指している方向性の一致、自分が得意とすること、好きなことが仕事として認められ、その生み出した価値が対価となり、社会的な貢献の認知を得られることによって幸せを感じる』　Engagementと置き換えても良いかもしれません。そのEngagementを生み出す源泉となるのが、ラーニング（成長）のあるExperienceであること、意味のあるExperience体験には、マネジメントの在り方や組織のラーニングの在り方がとても重要な役割を果たします。

日本では、「人材開発」部門の役割の多くが、研修の提供となっていることが少なくありません。e-ラーニングであろうと、集合研修であろうと、対話ベースのワークショップであろうと、「組織主導」の「フォーマルラーニング」からの学びは、10%程度と言われています。（さらに悪いことに、旧来のフォーマルラーニングの実に80％は、ほとんど活用されることすらないというデータ（Brinkarhof氏）が30年以上にわたって示されてきました。）専門家の指導や助言などからの学びが20%、業務など仕事を通じての学びが70%と言われています。「人の成長」が起こる経験の場に対して、「人材開発」部門はどのような働きかけをしているでしょうか？

先般、Jack Maは“Don’t Train our kids in Manufacturing　Job”　と発言したそうですが、20世紀製造業時代の研修では、21世紀の新しいナレッジ・エコノミーへの対応ができないことを端的に言い表した言葉と感じました。　

「研修」だけにフォーカスを当てていては、「組織」としてのラーニング機会の最大化に貢献することができません。マネジメントとテクノロジーを組織変革に活かす事ができるよう、「人材開発部門」自体がそのマインドセットを変えることが必要かもしれません。