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T+D Magazine最新号トピック:イノベーションとパーパスの程よいバランス

2022年09月11日 10:42

Tony Bingham, Vanessa St. Gerard

従業員が会社の発展の機会を謳歌する時、企業文化は繁栄

2007 年、TD マガジンが McCormick & Company の当時の CEO、Robert J. Lawless を取り上げたとき、Lawrence Kurzius氏は同社のヨーロッパ、中東、およびアフリカ地域の社長を務めていました。 調味料、その他のフレーバ製品を製造・販売している McCormick の会長兼 CEO として、Kurzius氏は過去 15 年間、売上高を大幅に成長させてきました。
2016 年以来、Kurzius氏はイノベーションの促進と目的主導型の業績を目指して、組織全体を統率してきました。この 2 つの原則が、彼の在職期間を超えて続いていくことを彼は切望hしています。 今年 90 周年を迎えるMultiple Management Board(MMB)プログラムを含む人材開発の取り組みについて、Kurzius 氏にインタビュする機会がありました。

2007年以降、McCormick & Companyの人材開発はどのように変化しましたか

人材育成に関して、2 つの大きな潮目がありました。 1つ目は、戦略です。 私たちは、これまで以上に学習組織となり、業界の中でもアカデミックな企業になることを目指してきました。以前は、優れた学習・タレント開発プログラムを運営することなど小企業には及ぼないと考えていました。
第二に、従業員は、仕事や役割の中で成長してきましたが、その仕組みが構造化されていませんでした。 しかし、今となっては、マコーミックだけでなく、業界全体のタレント開発に関与できるまで成長したと考えています。
マコーミックでは、定年退職までであろうと比較的短期間の在職であろうと、従業員が履歴書で自慢できるような業績を残せるようにしたいと考えています。 それは、業界における当社の評判に直結するものと考えています。

Multiple Management Board プログラムと、その長寿と成功の要因は何だと考えますか

これはマコーミック自慢のプログラムです。大恐慌のどん底で創業者が突然亡くなった後、 1932 年に 若くして CEO に就任したCharles Perry McCormick 氏によって開始され、彼は、古い世代と異なるビジネスセンスを発揮させました。
Multiple Management Board は、ジュニア エグゼクティブが会社の問題を解決し、意思決定を現場に近いところで行うものです。ビジネスがトップダウンだった時代、これがどんなに急進的な考えだったか想像できますか。
ジュニア取締役会というこのアイデアには、いくつかの利点があり、それは現在も続いています。これらの委員会は自治的であることが特徴で、それが機能横断型のチームとは一線を画します。メンバは、会社全体、または特定のビジネスユニットまたは地域全体から成り立ちます。彼らは、会社がまだ手をつけていないプロジェクトや、貢献できるプロジェクトを選択して取り組みます。それらのプロジェクトについて経営陣からスポンサを探します。最後に、プロジェクトを私を含むトップマネジメントの前でプレゼンします。
プロジェクトの多くは本当に素晴らしいものです。 そのうちの 1 つは、私たちの戦略設定プロセス全体を見て、コンシューマービジネスとフレーバソリューションビジネスの戦略設定について、より一貫したアプローチを提案しました。 これは本当に大きな影響を与えました。 もう 1 つは、買収実績を調べて、成功と失敗する買収の公式を特定し、買収統合に関するガイドラインを作成しました。

最終プレゼンテーションに出席する以外に、MMB でどのような役割を果たしていますか?

プロモーションという点では、トーンはトップが決めます。この作業は、人々の日常業務を超えた余分な仕事であり、マネージャにはそれを認識してもらいたいと考えています。
MMB を支持しているかどうかにより、マネージャの評価が変わります。取締役会に参加する権限を与えなかったり、取締役会のために時間を割いていないマネージャがいると、私は、マコーミックの文化と反していないかと疑問を呈しています。まさにそれを問うのが年次業績評価です。
しかし、それはムチというよりもアメです。トップが適切なトーンを設定することによって、単にそれを浸透させるのではなく、CEO が望み、示す模範行動を人々が本当に真似したいと思うようにする試みです。私の出番は、最終プレゼンテーションだけではありません。プロジェクトの売り込みの時もいます。プロジェクトチームがプロジェクトの一環として私にインタビュしたい場合、プロジェクトチームが私にアクセスできるようにします。私はプロジェクトのスポンサにもなっています。
また、MMB の取締役会に参加することで、通常は得られないトップマネジメントにアプローチする機会が得られると従業員に理解してもらうために、私は関与を惜しみません。 彼らからしてみると、キャリアの早い段階で社内にネットワークを構築し、トップの人々と交流する良い機会です。 私たちのすべての従業員に参加を勧めています。
MMBを通して、プロジェクトや質問について私にインタビュしたいという非常に若い人たちに会いましたが、彼らにとって良いことだと思います。 率直に言って、私にとっても良い機会となっています。 彼らが何に取り組んでいること、やりがいを感じているかを深く知ることができます。

組織に導入した 2 つの主な原則の 1 つが、「革新への意欲」ですが、 マコーミックは実際にその原則をどのように支持していますか?

Driven to Innovate には 2 つの側面があります。 1つ目は、フレーバに関するすべての最先端に立ち、次に話題となるフレーバを追求することです。 2 つ目は、あらゆる面でより良いものにするために、日々ビジネスを改革することです。 そういう意味では、会社の全員が、どうすればもっと良くなるかを考える責任があります。 企業が何年にもわたって定期的に進化的な方法でアップグレードを行った場合、その企業は毎日再構築を行っていることになります。
抽象的な原則にするのではなく、マコーミック・グロース(成長)行動と呼ばれるものを導入しました。 4 つの成長行動により、従業員がより機敏になり、プロジェクトをより効果的に迅速に実行し、成長と変化を達成させます。 それらの行動例を挙げてみましょう。

常時、リフレーム
直面している問題、課題、または日々の活動について、別の形に構成し、別の結論や新鮮なアイデアを出せるか?
迅速に行動
初歩的なことのように聞こえるかもしれませんが、組織をより迅速に動かすことは困難です。 最小の実行可能なステップは何か?私たちはそれをSESと呼んでいますが、ただそれを実行。
リソースをダイナミックに割り当てる
機能していないものから資金を調達し、機能している場所に移動。 予算が出る前に変更。
マコーミックの全脳を活用 
周りの人から意見をもらう。 これは特に、多様なプロジェクトチームと組織内の多様性が富んでいるとき効果大。
これらの成長行動についてトレーニングを行い、イノベーションをより速く実現しています。

導入した 2 番目の原則は、人、コミュニティ、地球にとって正しいことを行うとする目的主導のパフォーマンスです。 人的側面に関して、その原則に関連する全社的な教育と能力開発の目標とイニシアチブにはどのようなものがありますか?

PLP プログラムの目標の 1 つは、従業員の 95% が、人事システムで明確で追跡できる能力開発目標を持つようにすることです。 計画がなければ、人を育てることは困難です。 これらの目標を作成する責任は、マネージャと従業員の両方にあります。
もう 1 つは、公平性を確保し、リーダーシップを通じて女性や多様なタレントを育てるという点で、女性や多様なタレント開発機会を確実に実現することです。 マコーミックに特に問題があるとは思いませんが、改善の余地はあります。 当社の Ignite プログラムは、改善を進めています。 また、メンタリングやスポンサーシッププログラムも用意しています。 発展なくしてチャンスは作れません。

Driven to Innovate と PLP がエンゲージメント、リテンション、採用にどのような影響を与えていますか?

いつか私は定年を迎えますが、私たちが達成したすべての業績を覚えている人はいないでしょう。 しかし、この 2 つのことと会社への貢献は覚えているでしょう。なぜなら、過去 5 ~ 7 年間に私たちが行ってきた何よりも、従業員は、「目的主導型のパフォーマンス」と「革新への意欲」に熱心だったからです。
最高の従業員は、株主のために最後の 1 ドルを搾り取ることだけに関心がある企業で働きません。 彼らは、新しいものを生み出し、考え方を変え、新鮮なアイデアを探し、私たちの世界をより住みやすい場所にし、株主のために最後の1ドルを捻り出すよりも大きな目的を持っている企業で働きたいと思っているはずです。

タレント開発とビジネス成果の関連は何ですか?

ビジネスを成功させるのはタレントであり、最高のスキルと役割を持つ人材に代わるものはありません。
優れたマネージャやチームリーダに、チームのやる気を引き出す方法を知ってもらい、成功させるためのツールを彼らに提供することです。 しかし、リーダーシップレベルだけが問題ではありません。 Journey to Excellence プログラムとテクノロジーとスキルに関するトレーニングを製造工場の従業員に施すと、彼らは力を発揮します。彼らのキャリアを進めるのに役立ちます。彼らは私たちが彼らに投資しているのを見て、彼らは会社に(時間と労力の)投資をしたいと思うで、人々から最善の努力が得られるのです。 それは、忠誠心と、次世代の人々に恩返しをしたいという長期的な文化を築きます。
私の呼びかけは、マコーミックを素晴らしい職場にしようということです。 これらの言葉はどこにも使われていないと思いますし、マコーミックは歴史的に仕事をするのに最適な場所でした。マコーミックには人を大切にする素晴らしい文化があると思います。その遺志を継いでいきたい。私の目の黒いうちは、この点においては失敗を許しません。
学習と開発は、成功の機会であり、新しいことを学び、キャリアの具体的な進歩を見ることができるために重要です。

どのようにエッジを保つか? どのように学ぶか?

COVID-19 が発生する前は、年間 100 日近くビジネスユニットを訪問するために国外にいました。 従業員との出会い、顧客との出会い、ビジネスユニットや工場の訪問から多くのことを学びました。
また、外部のコーチを雇って、自分の盲点が何であるかを認識できるようにもしています。
私がこの仕事を始めたとき、私は新CEOワークショッププログラムのあるハーバードに入学しました。 私は、学問的な経験と実社会での経験の両方がうまく融合するものと強く信じています。 そこで、CEO としての経験を再開するために、私は学校に戻ることにしたのです。

https://www.td.org/magazines/td-magazine/a-healthy-mix-of-innovation-and-purpose