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CPLPハイライト

2019年10月16日 14:56

例題1)一定期間、チームがプロジェクトに参画してきました。現時点で、互いを理解し合い、協力的に行動し、一体感が出てきました。このチームは、どの段階にありますか。
A. Forming

B. Norming

C. Performing

D. Adjourning



【解答】 Bが正解です。お互いが理解し合い、チームに一体感が出てくる時期。



例題2)社内で、新しいタスクフォースが構成されることになり、世界中の社員が部門や階層に関わらず集まりました。あなたは、そのファシリテータです。様々なバックグラウンドのメンバから構成されるため、エキスパートに「文化の違い」をトレーニングしてもらうことにしました。この手法は何か。

A. Groupthink

B. Inclusion practice

C. Social psychology

D. Experiential learning


【解答】 B。多様な視点やスキルをそれぞれが持ち寄ることを促すため。



例題3)リーダシップ研修に必要な教材をトレーナがカスタマイズしています。これは、( )の例です。

A. The application of adult learning theory in designing instruction.

B. Multiple intelligences

C. The learning brain model of instruction

D. How the VAK model can be applied to improving adult learning



【解答】 正解は、A。学習者の多様な学び方に対応するため。



*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック: ストレスと脳:心理的安全性を確立してパフォーマンスを向上する

2019年10月16日 14:56

「ストレスと脳:心理的安全性を確立してパフォーマンスを向上する」

Dan Radecki



心理的ストレスの要因を管理し、心理的安全性の構築とパフォーマンスの最適化を目指す



私たち人間が、紛争やネガティブなものに魅かれる理由を考えたことはありますか?列車事故の様子をテレビや血まみれの格闘技の戦いに熱くなり、ウェザーチャンネルの6時間にわたるハリケーン報道を楽しむのはなぜでしょうか?私たちの脳が集中、行動、決定をどのようにするかについての根本的な要素の1つは、人間が脅威に対する先入観(preoccupied)によるという事実に基づきます。



神経構造上、私たちは、安全性を確保するように進化してきました。私たちの脳は、安全性の脅威となる要因を監視、検出、および対応ができるように構築されています。結果、私たちのほとんどが物理的な安全性の確保をするようにプログラミングされています。我々は、自分自身と周りの人々を保護することを第一に考えます。例えば、私たちは通常、幼少時に、怒りの感情に振り回され拳で誰かを叩くことは、社会的に受け入れられない行為であり、良好な人間関係や個人の幸福を維持するのに役立たないことを学びます。私たちは、社会的に受け入れられるもの、つまり何が役立ち、何が有害かを理解しています。私たちの身体的安全を確保するための厳しい基準と規制が存在します。



瞬時の安全性を確保するという脳の構造は、飢えや近隣の部族や動物からの攻撃が脅威であった時代に役に立ちました。しかし、この「脅威」は、今の社会に適応していません。今日、私たちの祖先が100万年前に直面した直接的な外部の脅威とは対照的に、ストレス要因は内部で生成されます。問題は、脳がその違いを感知していないということです。



ストレスは、コルチゾールや他の炎症性化学物質が高次脳に与える影響に分けられます。簡単に言えば、あなたの脳にとって、ストレスが牙の鋭い虎に追いかけられて起こるのか、株のポートフォリオが今後5年間でどのように機能するのかという不安から来るのかどうかは関係ありません。しかし、体は同じようにストレス反応を示します。本質的に、私たちの脳は社会進化に合わせて発達していません。今、これまで以上に、健康と脳のパフォーマンスを最適化できるように、心理的ストレッサーを対処する必要があります。



心理的安全性



心理的安全性は新しいフロンティアであり、神経科学の最近の進歩のおかげで、研究者はその重要性と個人の有効性、健康、幸福に対する影響を理解し始めています。例えば、研究により、私たちの心理的安全性への「打撃」は、顔面パンチよりも脳への影響が強く、長続きすることが示されています。



少し考えてみてください。顔を打撃された後、集中して生産性を上げられますか?おそらく、あなたは集中力に欠け、気もそぞろで、感情が爆発しそうになり、合理的に考えることなど難しいでしょう。さらに、痛みを与えた相手に対してどのように感じるでしょう?その人を前向きに捉え、座って協力することなど簡単にできるでしょうか?よっぽどの事情がない限り、ありそうもないですね。



また、私たちの脳が身体的脅威と同じように心理的脅威に反応する場合、それらの心理的打撃を受け、心理的に安全でないと感じた時の違いがあるでしょうか?



さらに悪いことに、肉体的な攻撃に対する痛みは時間とともに思い出すことは困難または不可能ですが、社会的拒絶の記憶は、事実から何年も経った後でも、当時と同じ感情を引き出すものです。また、心理的脅威は多くの場合、内部的で目に見えない静的なものであるため、直接的な影響や損傷は見られず、気付かれることもありません。



科学研究と企業界共に、心理的安全の重要性を強調しています。個人の健康や幸福などの具体的なメリットがありますが、職場のパフォーマンス、コラボレーション、生産性にもメリットを与えます。例えば、チームの心理的安全性に関するハーバード大学研究者であるエイミー・エドモンドソンは、チームにおける心理的安全性を、「アイデア、質問、懸念、または間違いについて話すことで罰せられ、屈辱を与えられず、そしてチームが対人関係のリスクを冒しても、安全であるという信念のこと」と定義しています。



それを背景に、Googleは2015年にパフォーマンスの高いチーム間の共通性を調査する調査を実施し、心理的安全性がパフォーマンスの最大の要因であり予測因子であるという驚きの結果を導きました。データは、心理的に安全な環境を備えたチームが、互いを信頼し、チームから脱退する可能性が低く、多様性の力を活かす可能性が高いことを示しています。最終的に、これらのチームはより成功を収めました。



明らかに、心理的安全性を損なうことが私たちの脳に非常にストレスがかかり、心理的安全性を保護する利点が非常に大きい場合、職場や家庭で身体的安全性と同じ注意を払う必要があるのは当然のことです。



トリガーを知る



ある程度、心理的ストレッサーの管理は、身体的ストレッサーよりも困難です。幸いなことに、私たちの脳には、思考やパフォーマンスに対する慢性的なストレスの影響を緩和できるメカニズムが組み込まれています。しかし、これらのメカニズムがすべての回路で発動し、呼び出されたときに発動の準備を確認する必要があります。これにより、積極的に対処し、ストレスが悪影響を及ぼさないようにすることができます。



神経科学の研究は、脳の回復力を高める簡単な方法をいくつか提供します。 1つは、個別のトリガーとなる心理的ストレッサーを理解することです。たとえば、S.A.F.E.T.Y.モデルは、私たちの脳に強力な脅威反応を引き起こし、心理的に安全でないと感じさせる重要な社会的要因を説明しています(参照)。頭字語が示すのは、セキュリティ、自律性、公平性、自尊心、信頼、そしてあなた自身です。それらのドライバーを理解することで、自分の偏見を特定し、心理的安全を脅かすトリガーを管理すると同時に、他人のトリガーと反応を理解することができます。私たち自身や他の人々のこれらのニーズを評価し、尊重できる場合、私たちはそれらの影響を最小限に抑えられます。



あなたにとって最も重要な、または最も重要でない特定の安全領域に関する自己認識は、どのような状況または言語が引き金となるかを理解させます。例えば、公平性と信頼があなたの引き金になるかもしれませんが、他人にとっては自主性と尊敬かもしれません。トリガーを理解しているだけで、その感情的な脳の反応を意識的に合理的に対処するための貴重な1、2秒を得ることができます。



事例:自律性が私にとって大きな推進力であると理解している場合、発言できない、またはグループのコンセンサスを守る必要がある状況で、自分がどのよう状況に対応するかを熟考し、思慮深く考えられるかを確認します。さらに、脳のコントロールを必要としていることや、マイクロ・マネージ、さらには知覚が私のパフォーマンスや行動に与える影響を周囲に理解してもらうことができます。その後、このプロセスを拡張して、自分と異なり自律性をあまり必要としないかもしれない他の人々の視点を理解することができます。言い換えれば、彼らは弱いフォロワーであり、リードすることができない人であり、私のような人間はコントロール・フリークとみなされます。



レジリエンスを高めるその他の方法



この自己認識と再評価は、心理的ストレスの管理に大いに役立つ可能性がありますが、さらに多くのことができます。ストレスに抗い、脳のレジリエンスを構築するために他にできることは何でしょうか?



断食 栄養は、すべての回路を作動し続け、脳を管理する重要な部分です。脳は数百万年かけて進化し、その大部分の期間、人間は刻々と生きていました。私たちは定期的な食事をとることができませんでした(もちろん、ファーストフードも存在しません)。私たちの脳はこのことを認識していたので、私たちが飢餓モードにあるときに「集中」するように進化しました。その結果、カロリーなしで約16時間(女性の場合は12時間)たつと脳のスイッチが反転し、脳は数千年前と同じように機能することが研究で示唆されています。



このスイッチは脳内に存在します。つまり、脳が長期間食べ物を得ていないと認識すると、そのスイッチがアクティブになり、物事に集中して精神が研ぎ澄ませるようになります。この方法で断続的に絶食すると、脳のお掃除をする成長因子として知られる天然化学物質が増加する可能性があるという研究結果があります。これらの化学物質は、残片をきれいにし、将来の活動に必要なものをリサイクルする働きをします。研究では、このハウスキーピングの要素がアルツハイマー病、パーキンソン病、加齢に伴う記憶喪失、さらには癌を予防すると指摘しています。明らかに、きれいな脳を保つことが重要です。



運動 多くのデータは、定期的な運動の重要性と、特にストレス時の脳に対する保護効果を示しています。脳、特に前頭前野には、自然に発生する化学物質が含まれており、損傷から脳を保護し、自己修復を可能にします。これらの化学物質は、長時間のストレスで枯渇します。しかし、運動はこれらの保護化学物質の利用可能性を高め、脳の回復力を高めるようです。このような回復力により、感情調節ネットワークをより長く、より強力に使用できます。より強力な感情的規制システムは、脅威への対応の管理、およびいくつかのネガティブなバイアスへの対処に関して、大きな資産となります。



マインドフルネス・トレーニング より多くの研究が、シンプルで毎日集​​中した瞑想やマインドフルネス・トレーニングの実践を進めます。たとえば、最近の研究では、マインドフルネス・トレーニングが脳にストレスを与えた場合の影響を逆転できることが示唆されています。このようなトレーニングは、前頭前野のサイズと機能を高め、扁桃体の結合性を低下させることが示されています。



睡眠の質と仕事の満足度を高めながら、燃え尽き症候群、うつ病、および不安を減らすためにマインドフルネスの示す行動領域でもレジリエンスが強化する結果が見られます。マインドフルネス・トレーニングに利用できる多数のアプリがあるため、神経を強化するのに役立ちます。



睡眠 睡眠は、脳の回復力に関して研究されているもう1つの分野です。私たちの脳が1日の間に私たちが浴びる数百万の情報に対処するために、人間はレム睡眠または夢を見ることを必要とすることが証明されています。夢を見ることは、重要なこと、したがって、長期記憶で覚えておく必要があることを優先する行為のようです。



研究では、レム睡眠の障害が脳のストレス管理能力に悪影響を及ぼす可能性があることが明らかになりました。一般に、ほとんどの成人はこれを達成するために約7時間の安らかな睡眠を必要とします。



再評価 私たちのほとんどは、抑圧が感情を管理するための生産的な方法であると信じていますが、負の刺激に直面した場合、抑制は脳内のストレス反応を増加させ、状況を悪化させると実証しています。再評価、または感情的に動機付けられた瞬間をポジティブに再構成すると、脅威に基づく脳が反応せず、困難な状況に対する合理的で思慮深いアプローチを維持することができます。



実際、定期的に再評価を行うことで、関連するニューラルネットワークを強化し、時間が経つにつれて再評価しやすくなるようです。つまり、ネガティブな感情的な出来事から生まれるストレスを緩和し、より回復力のある脳を作ることができるようになります。



マインドセット これは、脳へのストレスの悪影響に対抗できる最も見過ごされ、過小評価されている分野の1つかもしれません。多数の対照臨床研究試験により、痛みの緩和からうつ病の改善に至るまでのすべてにプラセボ反応がもたらす深刻な影響が実証されています。結果が生じるという単純な期待から、それを実現するために脳内の活動を引き出すことができます。この効果は非常に強いため、MRIイメージングでは脳内のプラセボ反応を検出できます。私たちが遭遇するストレッサーに関する私たちのマインドセットを再構築することが、私たちの脳が困難な状況をよりよく管理するのを助けることができるのは理にかなっています。研究では、成長因子としてのストレッサーを配置するか、ストレスに対する身体の生理学的反応を再解釈することで、ストレスが脳に与える影響を軽減できることが示されています。



次の世代ですでに大きな心理的影響が見受けられる私たちの社会は、パフォーマンスと競争に対する圧力がますます高まっています。職場からのストレスを排除しようとすることは現実的な選択肢ではありません。しかし、より回復力のある脳を構築するためのデータ駆動型手法を組み込むことにより、ストレスが感情、意思決定、および行動に与える影響を制御することができます。



S.A.F.E.T.Y. Model



セキュリティ

予測可能性の必要性:

•一貫性

•コミットメント

• 確実性

• 変化(がない)



自律性

私たちの環境を制御でき、選択肢があると感じる必要性



公平性

私たちと他の人々の両方と公正な交流を行い、経験する必要性



尊敬

私たちが下記のことを派生することによって、私たちが高く評価される必要性

•自分自身を見る

•自分を他の人と比較する

•他の人が私たちのことをどう思うかと考える



信頼

社会に属し、保護を受けるための社会的必要性



あなた

あなたに固有の要因:

•あなたの性格プロフィール

•バイアス

•どのように影響されたか

•コンテキスト(過去、現在、未来)



オリジナル https://www.td.org/magazines/td-magazine/stress-reaction

CPLPハイライト

2019年09月07日 09:57

例題1)Tuckmanモデルによると、チームのアウトプットが低く、メンバ同士は丁重に互いを扱うけれども重要なトピックを話すことは避けるステージはどれか。
A. Forming

B. Storming

C. Norming

D. Performing





【解答】 Aが正解です。お互いまだ新しく、リーダにガイダンスを求め、重要なトピックを離さず、あまり仕事の成果を上げない時期。



例題2) Tuckmanモデルによるとパワーの軋轢や諍いが起きるのはどの時期か。

A. Forming

B. Storming

C. Norming

D. Performing


【解答】 競争が始まる時期。



例題3)Cog’s ladderもチーム形成のモデルだが、メンバがなぜそこにいて、なにをすべき問い出す時期はどれか。

A. Polite

B. Synergy

C. Bid for power

D. Purpose



【解答】 正解は、D。チームの存在理由を求め、ゴールや目的を定める時期。



*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 従業員エンゲージメントは日々の積み重ねから

2019年09月07日 09:57

一度だけの声かけでは不十分

多くの証拠が物語るように従業員エンゲージメントの重要性を疑わないリーダはいません。例えば、Gallup 2017 State Of the American Workplace Reportでは、エンゲージメントが高いと、欠勤率、離職率の低さ、生産性、売り上げ、顧客満足度、利益率の高さに反映されると報告しています。企業は従業員エンゲージメントをビジネスの必要事項とみなし、それを改善するために膨大なお金を投じています。事実、統計によると何十億ドルもの費用が計上されています。

経費は増えるばかりか、Gallupは同時にアメリカ企業の1/3しか「エンゲージ」していないという結果を明らかにしました。つまり、残りの2/3はエンゲージしていないということです。多くの企業はエンゲージメントを醸成する環境作りに腐心しているのが現実です。

そこで、HRリーダ、従業員の連携プレーが必要です。エンゲージメントは、従業員、HR、リーダを要員tするため、アプローチは、多様にあります。多くの識者は、リーダが、HRが、従業員が、「〜すべき」と提言しますが、エンゲージに成功した職場は、1つの役割のイニシアチブから生ずるものではありません。それは、3つの力をブレンドした結果生まれた成功です。エンゲージメントは個人の行動、態度に表れます。それゆえ、高尚なプログラムではなく、1回きりの打ち上げ花火でもありません。事実、HR、リーダ、従業員がコントロール、影響、促した結果起こる毎日の積み重ねから起こります。

例えば、Pamelaという従業員が、マネジャと3人のチームメンバと新しいプロジェクトチームを構成したとしましょう。彼女はこの機会を飛躍の機会と捉えました。



シナリオ1

プロジェクトのキックオフで、メンバのTylerは、プロジェクトに関心を寄せず、プロジェクトゴールをマネージャに尋ねる始末でした。Kyleは省エネ・モードでしか会議に参加しません。PaulaとAngelaが、会話の実権を握っています。マネージャは、消極的なメンバには反応せず、Kyleの参加を促すこともしません。Paulaはチーム全体の力に不安を感じつつ、自分がどんなスキルや人間関係を築けばいいのか途方に暮れています。

この状況の中、マネージャはタスクに集中する指示を出し、結局、PaulaとAngelaが仕事の大半をこなしました。それでも、Paulaはプロジェクトが終了したことにほっとしています。



シナリオ2

マネージャは、プロジェクトの目的、インパクトを紹介し、メンバの選抜された理由を語りました。Tylerは、都度質問を投げかけ、マネージャはそれを丁寧にフォロし、より、状況を明瞭にしました。Paula, Angelaは会話に積極的に参加しますが、Kyleは終始静観している様相でした。3人は、2人に質問したり、フィードバックしたりすることにより、Tyler の態度は変わらずとも、Kyleのエンゲージメントを促しました。

プロジェクトの折り返し地点で、PaulaがマネージャにTylerの非協力的態度について相談し、 Paulaはコーチングの方法を学び、マネージャは、週1の頻度でTylerと会うことに同意しました。Paulaは、学んだコーチングを使い、チームメンバにインパクトを与え、その達成感を味わいました。



上記、2つのシナリオは天と地ほどの違いがあります。後者を誰もが望むことは明白ですが、行動や態度はチームメンバのエンゲージメントに大きな影響を与えています。



マネージャがTylerに直接伝えたこと

マネージャは、Tylerと個別に話し、彼の非協力的態度がどのようにグループに影響を与えているかを理解してもらうことに努めました。この行動は、残念ながら現実の多くのマネージャが無視し、避けて通っているステップです。Angelaはプロアクティブにチーム形成に邁進し、ランチ・ミーティングを設定し、Kyleに一緒にイベントを運営することに誘いました。Paulaは、自分がどう行動すればTylerの頑なな態度が変わるのか、マネージャに相談し、マネージャのサポートを引き出すことに成功しました。

大事なのは、大規模なプログラムやコストのかかるイニシアチブが解決を導いたものではないことに気づいていただくことです。一人一人のメンバが行動を起こし、エンゲージメントをさらに引き起こすスパイラルを作りました。それぞれの責任を果たし、理想とする環境を阻む行動を対処しただけです。

現実にエンゲージメントを引き出すためにメンバ一人一人が役割を果たす必要があります。HR、リーダ、従業員は全員が、エンゲージメントのオーナーシップを持ち、役割を高め、互いに影響しあえるようにしなければなりません。



HRの役割

実践や環境の場作りをします。エンゲージメントを高める行動や態度を強化します。最初から企業人としてのキャリアサイクルの中で果たす役割を高める必要があります。

・ エンゲージメント力の高い人を雇用する。自らをどのようにエンゲージし、他人にも参加を促すかどうかを面接で尋ねる。エンゲージ文化にそぐわない人物は雇用しない。

・ エンゲージメントをサポートする。シナリオ1の状況をどのように対処するか、トレーニングする。エンゲージできるルールを考え、他人の責任の説明をできるようにする。

・ 説明責任を促す。エンゲージメントに関わる期待される行動や態度をパフォーマンス計画に組み込む。そういった期待される行動や態度をリーダと一緒に描く。



リーダの役割

リーダは企業の重要なスポンサー、サポータ、エンゲージメントのモデルになります。従業員は、ビジョンや方向性をリーダに求め、するべき行動、控える行動を観察します。それゆえ、リーダが従業員のエンゲージメントを促すような行動や態度を示すことが重要となります。

・ エンゲージメントに貢献する従業員の行動や態度を確認する。エンゲージメントを示す従業員に感謝を表し、他人に知らしめる。従業員が会を開催したり、ボランティアを実施したりすれば感謝し、サポートを与える。

・ 不適切な行動を無視せず、期待する行動を明示し、説明責任を果たすために難しい対話を持つ。非協力的な従業員をマネージする場合、同僚、メンター、HRに相談する。

・ 自らがエンゲージメントを体現する。チームイベントに参加し、エンゲージメントを促す。エンゲージメントのニーズを振り返り、プロアクティブに動く。



個人の役割

個人のエンゲージメントのオーナーシップを持つことは必須です。働きたい環境を作ることの責任があり、そのための行動をとるべきです。

・ エンゲージメントをHRやリーダに自らのエンゲージメントの責任を問わない。彼らにも役割があるが、自分がどれだけエンゲージメントしているかは本人次第。

・ 自分の何にエンゲージするかを自分に尋ねる。インセンティブは、何で、エンゲージするための必要条件は何かを考える。ある人にとって、それはコミュニティ、仕事がインパクトを与えること、キャリアの見通しと、様々。自分にとってどの要素が重要か再考し必要なものが得られているか確認する。

・ 非協力的な従業員を挙げてみる。誰もが、彼らをエンゲージしなかった方法で彼らをエンゲージするように行動してみる。



エンゲージメントはお金をかけて引き出す結果ではありません。というよりHR、リーダ、従業員の全員の日常の積み重ねがエンゲーメントのレベルを高めるものだと考えます。



https://www.td.org/magazines/td-magazine/employee-engagement-is-in-everyday-actions-and-behaviors

データ:人事としてHRテックに飛びつく前に

2019年09月07日 09:56

さて、皆さんは、一日にいくつのe-メールをやり取りしますか?いくつのLINEメッセージを送るでしょうか?TwitterやFacebookはどうでしょう?2019年の現在、一日に送受信するe-メールは、2,940憶通、Wearableデバイスで生ずるデータは、28PB(ペタバイト)、Facebookが4PB、自動車のデータは4TB に達し、実に膨大なデータが作り出され、私達の日々の生活は、デジタルデータ抜きにはすでに成り立ちません。

一方、日本の組織人事の現状はというと、組織のスキルや知識のステータスをデータとして把握し、その情報整理がないまま、ラーニング・マネジメントシステムすらまだ導入されず、エクセルデータはあるものの、クラウド分析できるデータ管理にまで到っていないとよく聞きます。

デジタル化が急務であるとあちこちで叫ばれ、人事分野にもいよいよテクノロジが導入され始めている?という状況かもしれません。 しかし、巷にある人事マネジメントシステムを入れてみたものの、どこに誰がいるかを見える化したに過ぎない、または、パフォーマンスマネジメントシステムはあるものの、現場主導によるアップデートできる状態ではなく、人事のアドミ仕事が増えたなどという話も聞きます。 

昔から、人事には、組織の状態を把握するための情報が沢山ありました。非公式にも従業員の本音を聞く機会があるところから組織課題を見つけることもあるでしょう。離職の数値、離職の原因などにつても、デジタルデータになっていないまでも、情報として把握していることも多いでしょう。

人事もデータ活用する事態を迎えていることは、避けられない事実として受け入れ、自分達のデータは何か、人事マネジメント戦略上、何が重要なデータなのかを、再度いわゆる「タレントマネジメント」のフレームに当てはめて整理し、人事部門内の縦割り状態を解消しながら、データの有効活用が始まるかもしれません。

「データ・ドリブン人事戦略」推進のためのワークショップは、今後随時開催予定です。