CPLPハイライト

2018年02月07日 10:02

例題1) パイロット実装段階で、解決策によって根本的問題が解決するかどうか評価をするための方法をいくつか試みました。クライアントの期待に沿う結果を出す評価を何と言いますか。

A. Summative evaluation
B. Quantitative analysis
C. Formative evaluation
D. Statistical evaluation

【解答】 C が正解です。Formative evaluationを行うのはパフォーマンスに置ける原因に影響を与えているかどうかを見極める。

例題2) パフォーマンス・ギャップが明らかになると、次に何をしますか。

    A. Analyze the business goals
B. Examine possible solutions
C. Select the appropriate initiative
D. Identify the root cause of the gap


【解答】 D が正解です。なぜギャップがあるのか理由を明らかにしてから解決策を講ずるため。

例題3)次のどれがルート・コーズの分類に入りませんか。

     A. A problem or weakness in the structure or process of the work or workflow.
     B. A need for more information concerning the job
     C. A training class
     D. A lack of change in leadership 

【解答】 正解は、C。Cは解決策であり、原因ではないから。
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混乱を来たす「議論」と魔法を起こす「対話」

2018年02月07日 10:02

タイトルを見て、多くの人は、まず驚かれることでしょう。 どちらもコミュニケーションの形式であり、一般にもよく使われ、”D”で始まります。Thesaurus.comでは、同義語として扱われるため、誤解も生じやすくなります。 そこで、まず、2つの単語の重要な違いを理解していただきましょう。

議論とは何か
最初に辞書の定義を見ましょう。Merriam-Websterの定義は「ある議題について、オープンかつ非公式のディベートをする場」とあります。

Dictionary.comでは、「議論する行為; 特に解決策を探求するために議論によって検討、コメントする場;非公式な議論」です。

どちらも、ディベートに通じます。

語源から見ると、中世英語から生じ、「離れている(dis)」と「揺れ(quatere)」から成り立つことがわかります。“Quatere”は、衝突(percussion)や脳震盪(concussion)の一部である“quash”から派生しました。

活気ある、または、健全な議論に、他の人やアイデアをつぶすようなストーリー展開を表しているのでしょうか。議論の衝突や脳震盪が起こるような議論を意味するとは考えにくいです。

対話とは何か
次に対話の定義を見ます。Merriam-Websterによると、「二人以上の人の対話;アイデアや意見の交換。和解を目指す関係者間の議論。」Dictionary.comでは、「二人以上の人の会話; 特に政治的または宗教的な問題に対して、友好的な合意に達することを目的とするアイデアや意見の交換」とあります。

ギリシャ語の“dia”と“logos”からなる単語です。“dia”は、「通す」、“logos”は「言葉や意味」を表します。そこで、「意味の流れ」と解釈します。ここでは、議論ではなく、「解決する」の意味合いがあることに注意して下さい。

William Issacsは、「対話と思考」という著書で、さらにこれを推し進めます。「最も古い”logos”の意味は、『一緒に集まる』」であり、自然界の親密な関係への気づきを促します。その意味では、”logos”は「関係」と表せるかもしれません。

あまりに深掘りせず、または、浅すぎることなく、言うと、「一緒に考える」のが対話ではないでしょうか。

なぜ違いが重要か
なぜ私はギリシャ語や中世英語まで持ち出してお話をするのでしょうか?それは、あまりにも多くのコミュニケーションが、特に口頭によるコミュニケーションの機能が障害を起こしていると考えるからです。

普段使っているコミュニケーションが、どちらを反映しているかをよくよく考えると、「なるほど」と思われませんか。

私たちは、よりよい意思決定、より強い関係、より明確なコミュニケーションをするための対話よりも、議論をして互いの関係を悪くしていないでしょうか。

議論の混乱
テレビのニュース・チャンネルをつけると、スタジオの中で最悪の議論展開がなされている場面によく遭遇します。相手をしゃべり倒し、服従させ、後味の悪いものにし、この繰り返しを視聴者は見ています。

カメラの向こうの議論は、はっきりといって混乱を来たすだけです。職場ではこのような会話は見受けないと断言するあなたも、仕事場での同僚との会話は、まるで太鼓のリズムに合わせるように、次のような調子になっていませんか:

私が話す、あなたが話す。私が話す、あなたが話す。
主張。反論。主張。反論。

主張は頻繁に登場しますが、尋ねることがほとんどありません。そして、相手の考え(視点)に寄りそうことも少なくありませんか。

要するに、議論で始めると、コミュニケーションが鈍化し、メッセージも明瞭でなく、その上、ミスコミュニケーション(そしてそれに付随するコスト)が横行します。それだけでも心配ですが、混乱はそれ以上の悪影響をもたらします。

最悪の場合、コミュニケーションが、議論だけになると、信頼が損なわれ、個人化が強まり、関係も緊張します。最後に残るのは、争い、ストレス、そして欲求不満です。

対話ではなく議論が、職場での争い、ストレス、欲求不満の原因だと思いませんが、もとになる可能性はないでしょうか。

対話の魔法
魔法という言葉を思い浮かべるとき、最初に脳裏に浮かぶのは、カード、帽子、ウサギを手にする魔術師、そして魔術師が人を切断するといったシーンです。

マジックは習得できるスキルです。そして、説明できるものですが、魔法は、手の平で操り、精巧なプロセスを踏みますが、「オーラ」のあるものです。つまり、本当に現実を変える力のあるものです。

対話も同じです。対話は実在するものですし、非常に強力です。ほんのごく少数の人だけが対話の達人といわれますが、実は、魔術と同様学ぶことができるスキルです。

対話には 「トリック」はありませんが、そのパワーは存在し、誰でも魔法をかけられると、その不思議な力に従います。

リーダとして、熟練したコミュニケータであることを求められるとしましょう。ほとんどの人は、コミュニケーション・スキルというと、通常、会議やグループでのプレゼンテーション、フィードバックの提供、アクティブ・リスニング、メール送信を思い起こします。

しかし、ここに対話が抜け落ちています。

対話は、「本当に良い会話」となる以上のものであり、本当にそこに焦点を合わせれば実現できます。むしろ、対話はつながりの感覚とシナジー創造の集合体です。それは、関係を土台にしたオープンなアイデアを交換する場を醸成します。」

このように対話について考え始めると、魔法とパワーの効果を垣間見ることができます。魔法をかけられ、話に混乱が少ないとどうでしょうか。そして、その後、

•信頼関係はどのように影響を受けますか?
•個別化が弱まり、部署間の会話や理解が深まりますか?
•争いや欲求不満は少なくなりますか?
•会議がより効果的になりますか?
•あなたのチームの離職率や関与はどうなりますか?

確かに魔法です。質問に対するあなたの答えが好ましいものなら、読み進めて下さい。魔法をかけましょう。

ちょうどそれは魔術師が時間と労力をかけて技術を習得しただけで、対話を編み出すのが難しいように、コツを記述しただけでは足りません。ここでできる最善は、対話が作り出す力に気づき、まずやってみることです。

いつ実行するか
習慣となるまで対話をこなすためには、練習する最善の機会がいつか、考えることから始めます。チームで一緒に考えることが最も重要なのは、いつでしょうか?

あなたが最大のギャップを感じ、ハードルを感じるのはどの場面ですか?それが、手がかりです。そして、次の4つの問いに答えてみましょう。

•信頼を育むとき
•変化に関する理解を求めるとき
•問題と解決策を探るとき
・複雑な決定に至るとき

本当に一緒に考えるコミュニケーションを念頭におくと(議論し、特定の視点や解決策を人に売り、擁護、または影響を与えるよりも) 対話の機会が、思ったより多くあることに気づくはずです。

リーダの役割
ここまで読み、この魔法を使いこなしたいと思うのであれば、あなたの立場がどうであれ、あなたは、リーダのようにふるまっていると考えられます。あなたが役職のパワーに頼れない個人であっても、より多くの対話をしたいと考えるのであれば、対話を実践し、場数を重ねて下さい。

すでにリーダであるあなたにも、同じことをアドバイスしますが、あなたにはできることはもっとあります:
•期待値を設定します。まず、あなたは議論と対話の違いを明確にし、他の人に対話を増やす理由を伝えます。それがどういうものであり、なぜ重要なのか、あなたが期待しているのかがわからなければ、人は実行しません。おそらくこの記事はあなたが最初の一歩を踏み出すのを助けることでしょう。
•行動を自分でモデル化する。あなたが議論を始めてしまい、他人に対話することを望むのは、かなり無理のある話です。自分から進んでモデルになる必要があります。
•スキルを磨きます。試みることは一つですが、スキルを身につける必要もあります。
•部下がスキルを身につけるサポートをします。対話にはスキルが必要なので、他の人がスキルを構築することを手伝います。訓練を含むあらゆる学習の形を検討し、練習の機会も提供します。
•コーチングとフィードバックを提供します。人々の習得度についてフィードバックを与え、成長するための計画を立てる手助けをします。
•時間と空間を提供します。新しいスキルを学ぶには時間がかかり、対話のプロセスには、通常のコミュニケーション・アプローチよりも時間を要します。忍耐と時間を心がけ、対話を起こすためのスペースも用意しましょう。

対話のパワーを少しでも認識することができれば、もっとあなたのチームと組織で対話が起こり、学びの探求も深まります。効果的コミュニケーションは組織の成功に不可欠でありながら、現実では欠如しています。コミュニケーション・スキルを構築したいのであれば、対話の魔法の価値を認識し、作り出す方法を学びましょう。

対話のスキル
実務家として、そして、リーダの役割を果たすのに役立て下さい。対話を成すには、次のことを考慮します:
•他者とその意見を尊重します。人々がお互いを尊重せず、あるいは相手から大切にされていないと感じると、対話は起こりません。
•即断しない。一緒に考えているなら、決断を下すわけではなく、分かち合う視点をシェアすることが重要です。
•深く聞きます。 1つの耳で聞くのではなく、傾聴の領域も越えます。聞き取りが深ければ深いほど、対話が起こりやすくなります。
•集中します。自分の考え事や他の意見といった他に気を取られているなら、リストに記載されているほかの事項を実行することは非常に難しいです。
•より多くの質の高い質問をします。対話には、質問と熟練が必要です。本質をついた質問を、ぴったりのタイミングでできることは重要な対話スキルです。
•会話全体を見渡す。対話では、会話の全体像と、私たちがどの時点でも、そこに到り、到った時点を認識する必要があります。
•事実を意見から分離します。意見が事実と誤解された場合、対話は成り立ちません。
•他人を認めます。他者を尊重することの延長として、認めるスキルは信頼と相互尊重の構築に役立ちます。

ケビン・エイケンベリーはケビン・エイケンベリー・グループの創業者、Team Potential Officerです。
kevin@kevineikenberry.com。

人材育成費一人当たり1,273ドル

2018年02月07日 09:59

昨年12月に発行されたATDのState of Industry Report 2017 によると、グローバル300社、2016年における人材育成への直接投資*の平均は1,273ドルで、前年比1.8%増。社内での研修など内製に61%、外部サービス26%、外部講習などの受講費用への補助13%という費用配分になっているといいます。 (*直接投資:直接的な学習支出には、L&Dスタッフの給与(税金を含む)、L&Dスタッフの旅費、管理費、L&Dスタッフによる無給の研修開発費、研修費(教室施設やオンラインテクノロジーの学習インフラストラクチャなどの費用)、アウトソーシングサービスの費用)、および授業料払い戻しや補助金が含まれる。研修参加者の旅費や参加に伴う機会費用などは含まれない。)

従業員一人平均のラーニング(フォーマルな会社から提供されている研修やエーラーニングを使った)時間は、34.1時間(内45%はテクノロジーベースのラーニング)。総人件費に対する人材育成投資比率は、3.62%。利益に対する比率は、1.36%という結果です。研修内容のポートフォリオのトップは、2015年に引き続き現場マネ-ジャ向けの研修予算額の14%を占めていることは、パフォーマンス・マネジメントの変化や、Just in Time Trainingを重視する傾向にある従業員の半分を占めるミレニアル世代のラーニング・スタイルへの対応や、OJL(On the Job Learning)の重要性が増していることにも関係しているようです。コンテンツ的に新入社員オリエンテーションに対する投資比率は8.4% Executive育成への投資は6.9% (12分野中のボトム4位)となっていることは、グローバルにおける経営環境の変化を反映しています。 皆さんの組織における利益に対する投資比率、総人件費に対する投資比率、そして、研修のポートフォリオは、組織の将来の競争力や成長を見据えていますか?

CPLPハイライト

2018年01月05日 10:18

例題1) ビジネス分析のタスクはどれですか。


A Creating a predetermined number of goals

B. Designing a company-wide training plan

C. Identifying apparent knowledge or skill gaps

D. Conducting a benchmark study of competitors


【解答】 D が正解です。組織外の影響を与える要因を洗い出します。


例題2) 営業部門の部長があなたを訪ねてきました。先月、目標より20%およばず、セールズ・クロージンングのための研修を即刻開発する依頼をされました。何をまずしますか。


    A. Ask the manager what the desired level of performance is

B. Suggest changes to the current sales target

C. Observe the sales agents' current performance

D. Design an enhanced incentive program



【解答】 A が正解です。最初にギャップ分析を行い、現状と目標とする状態の違いを精査するため。


例題3)製造プロセスをあらわすステップをブロック図で表しました。どの分析手法を使っていますか。


   A Business analysis

    B. Workflow analysis

    C. Cultural analysis

    D. Performance analysis 


【解答】 正解は、B。 ワークフロー分析は、人、資源、機械、環境がどのように製品やサービスを生み出すかを描き出すため。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック:チーム・パフォーマンス・マネジメント

2018年01月05日 10:17

組織が成功するためには、俊敏性、コラボレーション、チームワークが不可欠であるため、今の職場では、人、パフォーマンス、組織設計に関するこれまでの前提をすべて見直す必要があります。その結果、階層的なコマンド・アンド・コントロールで動く組織は、なくなりつつあります。パフォーマンス・マネジメントはまさに新しいニーズに応えている途上にあります。

パフォーマンス・マネジメントの再考

個人が過去の行動に対して責任を負うイヤーレビューは不十分となり、ビジネスはたちゆかず、現実をより密接に反映する形が求められつつあります。2016年のCEBの研究によると、伝統的なパフォーマンス・アプローチは姿を消しています。

•95%のマネージャがパフォーマンス・マネジメント・システムに不満を持っている。

•従業員の56%が、改善するためのフィードバックを受け取っていないと言う。
•HR部長の約90%が、パフォーマンス・マネジメント・システムは正確な情報を提供していないと報告している。

組織、管理者、従業員を含むステークホルダは、将来に重点をおき、俊敏性を創出するためのパフォーマンスと育成についてより頻繁に対話する必要があります。

多くの組織で現在検討されているパフォーマンス・マネジメントとして、次のものがあります。

•マネージャと従業員の双方向コミュニケーション対トップダウン・アプローチ

•年次または年2回から継続的なコミュニケーションへの移行

•評価の代わりに育成を重視

•ランキングの除外

•マネージャだけでなく、複数ステークホルダの関与

Anna TavisとPeter Cappelliは、Harvard Business Reviewの最近の記事で、GE、Adobe、Netflix、Ciscoのパフォーマンス・マネジメント変革を紹介しています。DeloitteのBersin氏によると、多国籍企業の70%が変革の過程にあると言います。PepsiCoのタレント・マネジメントおよび組織開発担当副プレジデントであるChristopher T. Rotolo氏は、ビジネス・ニーズに応える新しいパフォーマンス・マネジメントを次のように説明します。

「年初の目標設定、中期レビュー、年末の評価は、すでに時代遅れです。目標を継続的に更新し、優先順位を変え、管理者に適切なチーム運営、評価、報酬を組み合わせられるように、よりダイナミックで柔軟なプロセスが必要です。」

フランス本拠とするPublicisの新しいパフォーマンス・マネジメントの鍵を握るのは、学習と育成です。 「私たちは、よりキャリア開発思考を深めることに重点を置きます。現在、より未来志向を取り、現在の役割、仕事への関わり、最近の成功と失敗、短期的および長期的なキャリア志向のスキルを従業員が理解する支援をしています」とHRのMichele Olton氏 は言います。「従業員の約70%が、新しいアプローチを取っていますが、『貢献、コネクション、作ること、そして、キャリア』に焦点をおいています。」

米国のデータと情報ソフトウェアの管理会社であるCommvaultのチーフ・ラーニング・オフィサーであるJoe Ilvento氏は、同社の新しいパフォーマンス・マネジメント・デザインである”Unlocking Potential“を開始し、フィードバックを与え・求める機会を提供することによって大きな成功を収めました。 「マネージャは、同僚や外部の顧客からデータを回収するためにフィードバックを求める裁量がある」といいます。グローバルで自動化されたシステムは使いやすく、複数のニーズを満たします。CommVaultのマネージャは、メンバーの「結果と貢献」、生き生きと価値を体現すること、ポテンシャル・レベル、役割の拡張や昇進のためのロードマップなどに関する質問を投げかけられます。

フィードバックが過不足ないことは、別の問題です。ニューヨーク・タイムズ紙の一面で報道されたAmazonの継続的な評価プロセスは、組織内に感情的ストレスと燃え尽き現象を招いたと言われます。作業の種類にもよって結果は変わりますが、 例えば、コールセンターであれば、毎日または毎週のフィードバック・セッションが有用となりますが、研究開発チームのフィードバックは、タイムリーにする必要があります。特に、重要なプロジェクトのマイルストーンで実施するのが適切です。

評価を排除し、別の方法を採択することは、多くの組織で受け入れ難いかもしれません。「多くの企業が、試みているように、わたしたちも、評価を排除することを検討しました。しかし、当社のパフォーマンスに対して対価を払う文化を踏まえて、引き続き評価することを決定しました」とPepsiCoのRotolo氏は述べています。実際、CEBの研究によると、レビューを排除するとエンゲージメントとパフォーマンスが10%も低下し、マネージャが他の業務を優先して、フィードバックが減ると言う結果も報告されています。

パフォーマンス・マネジメントを変えるチーム

多方面からリアルタイムのフィードバックを与えるチーム・パフォーマンス・マネジメントは、現実をより正確に反映し、より豊富なデータを提供し、偏りがありません。Sears AutomotiveのHR担当部長であるSean Helsel氏は、次のように述べます。「私たちのパフォーマンス・エネイブルメント(有効化)の手法は、透明性と民主化を図ります。このアプローチでは、複数のソースからフィードバックを得ることができ、リアルタイムでOKRの調整[目標/主要な結果の測定]をします。」

顧客がいかなる方法、かつ、どこででも購入できる昨今、市場競争は激しく、Searsは苦難を強いられています。そう言う状況で、「パフォーマンスの有効化」は、伝統的なアプローチを尻目に、定期的なチェックインでより迅速に変化に適応します。

チームに重点を置くのであれば、新しい文脈におけるパフォーマンスの新モデルを検討しなければなりません。チームのパフォーマンスと育成の要件は、個々の育成とは著しく異なります。

•チームの動機とパフォーマンスは、個人のそれとは異なる。

•チームを成功させるパフォーマンスは、チームの目的、構成、および期間によって異なる。

•チームには、組織との連携、個々の育成およびパフォーマンスのニーズを含む複数の重複したニーズがあることが多い。

•他のイニシアチブや要素(地理的、機能、製品ライン、および報告関係)によって優先順位を決める。

チームのパフォーマンス・マネジメントは、トップダウン・アプローチから複数部署で共有するビジネス成果を示すゴールへと移行することが肝要です。少なくとも次の重複するニーズを考慮しなければなりません。

•組織 - 効率性、有効性、優秀な運用、革新性などの主要な目標に焦点を当て、チーム・レベルで作業プロセスを調整。

•チームー全体のチーム・プロセス、メンバの関係および成果、メンバが同等に参画すること、アウトプットを考慮。

•従業員 - 個々のニーズに応え、チームメンバー全員が貢献し、そしてパーソナライズされたニーズを満たしているかを確認。

•タレント・マネジメント -将来の予測を正確にするためにチームのパフォーマンスを妨げたり、向上させるパフォーマンスの傾向を理解。

テクノロジーとチーム・パフォーマンス・マネジメント

新しいHRアナリティクスが企業の既存の人材とギャップを定義するのに役立つ中、企業でグローバルな人材資産をマッピングするテクノロジーの導入がなされ、組織全体にリアルタイム・フィードバックが浸透することが着々と進んでいます。例えば、IBMでは、独自のアプリケーション・チェックポイントを使用して、目標を設定し、より多くのフィードバックを得ることができます。Accentureでも、「業績達成文化」を促進するためのアプリ(アクセンチュア・ピープル)が導入されています。

Commvaultは、パフォーマンス・マネジメントと同時に複数のタレント分析のニーズに対応しています。「キャリブレーション・ミーティング」は、さまざまなコーチングやキャリア開発のデータポイントやチェックインをするためのアイデアをマネージャに提供します。タレント・マッピング、拡張された役割と昇進可能なタレント・リスト、離職リスクレポート、潜在的なタレント・マップも含まれます。 「シンプルさがより正確さを生み、マネージャの参加率も高くなると予測しています。採用率は100%です」とIlvento氏は言います。

また、リアルタイム・フィードバックを可能にするスマートフォン・ソリューションも活用されています。一例として、ヨーロッパのeリテール業者、Zalandoは、上長や同僚を含む複数のクラウドソースによるフィードバックとともに一連の質問ができるモバイル・アプリを公開しました。

このようなフィードバックは従来のマネージャ対従業員のアプローチよりもインフォーマルであるため、以下のような問題が提起されます。

•組織はどのようにフィードバックを追跡するのか(そして、どのようにすべきか)?

•チーム内競争の懸念、従業員が自分の貢献を強調しながら、同僚を格下げする」ようなシステムをゲーム化する問題はないか。

フィードバックをリアルタイムで捕捉し広める強力なテクノロジーですが、効果的な業績管理を再設計するためのインプットとなるフィードバックの質を低下させる可能性もあります。「マネージャーと従業員の対話がプロセスの副産物であり、それが従業員のエンゲージメントを向上させる循環を作り出しています」とIlvento氏は言います。

理想のチーム・パフォーマンス・マネジメント

アジャイル・プロジェクト・マネジメントからチーム・パフォーマンスをリアルタイムで調整する

(もともとはソフトウェア開発チームで使用するように設計される)ことが生まれました。明確な目標、顧客重視、シンプルさ、スプリント・サイクル、重要なタイミングで振り返りを促します。

このことを踏まえて、パフォーマンス・マネジメントの新しい提案モデルは、スクラム手法(ラグビーの”scrummage“という言葉から生まれ、リアルタイムで反応するための停止と開始のアクションを指す)を多用し、個人レベル、チーム・レベル、企業レベルの複数レベルのパフォーマンスを捉え、進捗状況を反復的に評価し、再評価する形が想定されます。

導入にあたって

パフォーマンス・マネジメントの新しいアプローチが、個人そしてチーム・レベルで、確実に実現するかどうかを見極めるには時間がかかります。 しかし、ここで、検討に価する質問を5つ挙げましょう。

マネジメント・アプローチ:

•絶え間無いフィードバックが新しい定型とみなされることについて、同僚間の信頼関係にどのような影響があるか?

•どのような種類の追跡メカニズムとロールアップ・データを展開すべきか?

•一般的な格付けエラー(例えば、確認バイアス、ブラインド・スポット、個人的な自己優先)は、インフォーマルな格付システムでは、減るか。

•新しい種類のデジタル・チェックインは、国のプライバシー規制を受けるか?

•組織は、どのようにして企業全体の識見をまとまったデータから集めることができるか、どのような目的のためにデータが使用されるのか?

将来を見据えて

今日のチーム中心主義と相まって、従業員に「常時」フィードバックが求められる中、年1回のパフォーマンス・レビューは、過去の遺物と化しています。 瞬間的スナップショットに基づくパフォーマンスでは世の中の変化についていけません。 一方、より高い頻度、複数の視点、継続性、リアルタイムのフィードバックは、より現実に即したパフォーマンスを実現させていくことでしょう。

Marjorie Derven は、Hudson Research & Consultingのパートナーです; mderven@hudsonrc.com.