CPLPハイライト

例題1）16名の参加者にレクチャ、個別ワーク、グループワークを課す研修を企画しているとします。どの座席設定が適切でしょうか。

A. Conference style
B. U-shaped
C. Round
D. Theater


【解答】 Cが正解です。グループワークなどを促すのは円形の座席設定である場合のため。


例題2）同じ専門分野や興味のある参加者をイントラネットでつなげ、質問したり、情報交換、インフォーマルに繋がる空間を設計する計画があります。この目的に即したテクノロジはどれですか。

A. Blogs
B. CoPs
C. Podcasts
D. Electronic bulletin boards



【解答】 B. Community of Practiceは、特定分野のメンバが互いの知識を深めるための場であるため。



例題3）ブレンド・ラーニングを設計しています。学習者が出張で移動中や空き時間がある際、モバイルラーニングを活用したいと考えていますが、以下、モバイルラーニングの例でないものはどれですか。

A. PDAs
B. Podcasts
C. Vodcasts
D. EPSSs

T+D Magazine最新号トピック: きめ細かいバーチャル上のファシリテーション

Jennifer McRae, Moe Poirier

Scotiabankのバーチャル・ファシリテータの能力および品質を確保するためのパフォーマンス基準

2019 年、Scotiabank の Global Learning Center of Expertise (CoE) は、学習の急速の進化を鑑みて、仮想への移行は引き続き加速すると予測しました。 しかし、チームが新しい仮想プログラムを展開するも、新しいエクスペリエンスを実現するためにファシリテータのスキルアップが必要であることに気付きました。 そして、COVID-19パンデミックが世界を封鎖するほんの数か月前に、ファシリテータの仮想能力に投資するという CoE の戦略的決定が下されました。

Scotiabank は、その能力および品質を確保するためのファシリテータのパフォーマンス基準を確立しました。ファシリテーション・チームの能力と、ファシリテーションに対する自信が根付き始めました。 2020 年秋までに、銀行での仮想トレーニングが記録的なペースで行われました。 需要は旺盛でしたが、学習者の経験は十分ではありませんでした。 どうにかして、CoE は学習者の体験を改善し続け、銀行の他の分野のバーチャル・ファシリテーション・チームの質の向上を主導する必要がありました。

期待されるパフォーマンスの定義

Scotiabank の CoE は、組織全体の学習戦略を設定します。企業全体の学習イニシアチブとプログラムに関してアドバイスを与え、ベスト・プラクティスを確立し、データを元に学習効果をあげています。

CoE のガイダンスの下、ビジネス全体のラーニング・デリバリ・グループが、ファシリテーションの専門コンサルティングをする Shift Facilitation と協力して、Scotiabank における仮想ファシリテーションのコンピテンシを明確にしました。バーチャル・ファシリテーションに成功するパフォーマンスをどのように定義すればよいかということを考えました。

その過程で、プロジェクトチームは、不都合な真実を発見しました。ほとんどの場合、有能なファシリテータは、これまで通りに、参加者に最高級の仮想体験を提供しました (たとえば、 質問をする、参加を奨励する、相互作用をサポートする）。

優れたファシリテータのスキルは普遍的に適用できるとわかると、チームの焦点は集約されました。そして、ファシリテータにとって、仮想環境に固有のスキルは何か? ファシリテータが既に持っているスキルのうち、バーチャルで提供する際に適応しなければならないものは何か?という疑問に突き当たりました。

この質問から、プロジェクトチームが実際に観察したファシリテータの行動を整理するヒントが生まれました。 約 2 か月後、明らかになったコンピテンシ領域のモデルは、バーチャルに固有のもの、バーチャルに適応したもの、およびあらゆる形式のファシリテーションに共通するものであることが判明しました。

行動の識別

明確なコンピテンシ・フレームワークが整ったので、プロジェクトチームのメンバは次に、サブコンピテンシの明確化を開始しました。 彼らは、CoE のファシリテータとトレーニングマネージャの小さなグループと、会社の支店とオペレーションの従業員のトレーニング担当者が参加しました。 まず、そのワーキンググループは、チーム内に既に存在する観察ツールとコーチングツールを調査し、ファシリテーションのコンピテンシ・フレームワークを調査しました。 仮想セッションを通じて、全員が協力して、仮想配信に固有のサブコンピテンシを定義しました。

このモデルにより、ワーキンググループは全体像を定義することができました。そして、仮想ファシリテーションに固有の行動と、仮想学習に適応した行動のみに焦点を当てました。

典型的なコンピテンシ・フレームワークと同様に、チームは、行動を定義および分類するためにさらに下位分析するのに役立つサブコンピテンシがあることに気付き始めました。 たとえば、バーチャル・ファシリテータがカメラを効果的に使用することは、バーチャル・エクスペリエンス固有の重要なスキルセットだということがわかりました。

この段階では、ワーキンググループの多様性が貢献しました。チームは、リーダーシップとソフトスキル・プログラムを提供するファシリテータと、より機能的でオンボーディング・トレーニングを提供するファシリテータで構成されていました。

さらに深く掘り下げて、ワーキンググループは特定の動作を定義し、明確にしました。 バーチャル・コンピテンシに固有の例とカメラ・サブコンピテンシを挙げ、ワーキンググループが導き出したのは、「カメラのレンズを直接見ることで、参加者とのアイコンタクトを試みる」です。

全体として、バーチャルコンピテンシ領域に固有のものについて、チームは 5 つのサブコンピテンシに渡り 29 の重要な行動を特定しました。同様に、バーチャル・コンピテンシ領域に適応した場合、チームは 6 つのサブコンピテンシを定義し、高品質のバーチャル学習をサポートする 33 の基本的な行動を指定しました。

60 以上の行動を分類し、ふるいにかけ、影響を比較検討し、優先順位を付けることが、このプロジェクトで最も困難であると同時に、やりがいがありました。この一連の作業チームに 2 か月かかりましたが、 社内コラボレーションによって結果が出ました。

フレームワークのテスティング

次に、ワーキンググループのメンバーは、フレームワークをそれぞれのチームで数か月にわたってテストしました。 次に、グループメンバーが集まり、チームからのフィードバックを共有して、能力領域を検証し、モデル内で特定された行動に精度を追加しました。内部チームとフレームワークを共有、テスト、および議論した後、ワーキンググループのメンバが受け取った意見を次のテストでためしました。 このプロセスは、プロトタイプを開発する上で重要でした。

CoE の目標は、組織全体の学習およびトレーニングチームをサポートするためのベストプラクティスとリソースを提供することでした。 そのため、プロジェクトチームは、たとえば、ファシリテータが別の部署のリーダにコーチング・プログラムを提供したり、ファシリテータがコンタクト センタ・エージェントにカスタマ・サービス・トレーニングを提供したりするなど、固有の状況を確実に把握して尊重する必要がありました。 その結果、洗練されたフレームワークと、プロトタイプの観察ワークシートとコーチング・ハンドブックが完成しました。

そのツールキットを手に、フォーカスグループに参加したトレーニングマネージャが、6 週間にわたってチームでツールのユーザテストを行いました。 マネージャーは、ライブまたは記録されたセッションを聞きながら観察ワークシートに記入し、その後ファシリテータと会い、コーチングハンドブックを活用して、改善するための実用的なヒントとアドバイスを提供しました。ファシリテータは、改善したいサブコンピテンシを特定し、周囲の観察者がライブセッションで、特定の行動に関するフィードバックを提供しました。

テストから得られた知見は非常に貴重でした。 このフレームワークにより、マネージャはファシリテータにフィードバックを提供しながら改善できる行動に名前を付け、具体的なアクションを特定することができました。チームは、セッションへの関与に寄与する重要な要因を明らかにすることができました。 ここから、チームは、パフォーマンスの低レベルと高レベル (初心者と専門家のスキルレベル) をさらに定義することを進めました。

展開

ツールキットは現在、第二版です。 CoE は、コンピテンシフレームワーク、パフォーマンス基準、観察ワークシート、コーチング ハンドブックを Scotiabank 内の学習チーム間で共有しています。 プロジェクトは約 8 か月かかり、フレームワークは 2021 年 9 月に展開されました。

学習チームは、一連の能力と主要なパフォーマンス基準を携えて、会社全体でバーチャルファシリテーションの基準を引き上げています。 マネージャは、ファシリテーターを観察し、フィードバックとコーチングを続けています。

フレームワークが拡散されるにつれて、より多くの学習チームが質問に積極的に答えようとしています: 素晴らしい成果とはどのようなものか、仮想ファシリテータのパフォーマンスと開発を明確に表現し、サポートするにはどうすればよいか?という問いに対して。

グローバルな観点から見ると、CoE は加速的に改善され続けています。 ファシリテーション チームに 1 年以上にわたってこのフレームワークを導入したことで、CoE はツールキットを再検討し、コーチングとスキル開発をさらに強化し続ける機会を見出しています。

全体として、CoE のリーダは、バーチャルファシリテータが正しい方向に向かっていると確信しています。 実際、学習者は、ファシリテータの間で改善が見られたと考えています。データが物語っています。

-参加者の 89% は、仮想学習が全体的な能力の向上に貢献していると考えています (2020 年から 6% の増加)。
-参加者の 79% が、仲間に仮想学習を勧めると回答しました (10% 増加)。
-参加者の 95% が、バーチャルファシリテーションの質を高いまたは非常に高い (5% 増加) と評価しています。
後から考えると、CoE が 2019 年に取った決断は、それだけの価値がありました。 そして、次にあなたの会社に問いを投げかけるとすれば、ファシリテータのチームが仮想ゲームを次のレベルに引き上げるために何が必要かということです。

あなたの組織の標準を決定するには、まずいくつかの事項を明確にする必要があります。

-ファシリテータは単独で作業し、配信とロジスティクスの責任を負いますか、それともプロデューサまたは共同ファシリテータがサポートしますか?
-プロデューサと共同進行役は明確に定義された役割と説明責任を持っていますか?
-どのような機器が利用可能または最小限に用意されると考えられていますか (照明、タッチ スクリーン、スタンディング デスク、マイク、カメラ、複数のスクリーン、背景など)?
-完全なプラットフォーム機能 (チャット、画面共有、小会議室など) を活用する際に、プライバシやセキュリティに関する懸念はありますか?
-参加者は学習セッションにどのようにアクセスしますか? また、トレーニング中に対話するために必要な機能 (モバイル、オーディオのみなど) は?

Scotiabank のチームのように、L&Dがコンピテンシフレームワークの構築と、仮想ファシリテータ向けの一連のパフォーマンス基準のカスタマイズに挑む時が来たのかもしれません。 現在の L&D チームの立場からすると、これは大きなリスクのように思えるかもしれませんが、CoE の実績からすると、それだけの価値のある投資と言えるでしょう。
https://www.td.org/magazines/td-magazine/virtual-facilitation-executed-with-precision

CPLPハイライト

例題1）研修でゲームやシミュレーションを使う強みではないのはどれですか。

A. They permit trial and error.
B. They allow for experimentation in a safe environment.
C. They allow for feedback as a result of debriefing after the game or simulation.
D. They are best used to train rote skills and provide baseline information prior to other formal training courses.

【解答】 Dが正解です。反復学習に適しているのはオンラインラーニングだから。


例題2）上位構想思考と個人間のやり取りを促すのはどの方法ですか。

A. Electronic bulletin boards
B. Self-directed learning
C. Classroom training
D. Job aids

【解答】 C.教室ではやり取りをするのに最適な環境であり、多様な学習スタイルに適応するため。



例題3）１つのカリキュラムで複数のメディアを使用し、クラスルームと自己管理型テクノロジを媒体にした学習を混合したラーニング形態はどれですか。

A. Distribution methods
B. Blended learning
C. Computer-based training
D. Distance learning

【解答】 B. 教室での指導テクニックとテクノロジを媒体とした学習を融合したものだから。
＊詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 上司への影響力

上司に対するインフルエンス（影響力）は、リーダが学ばなければならない重要な能力

現代のリーダにとって不可欠なスキルは、イニシアチブと戦略的目標を推進するために上司に対して影響を与える能力です。 影響力の技術は、一般に、企業のリーダにとって望ましい属性または能力であり、リーダシップ開発プログラムの一部であるべきです。 あなたの研修プログラムでは、そのスキルを効果的に教えていますか? あなたの組織において上司を動かす影響力は活用されていますか?

影響力の解釈
役職や権限に関係なく、効果的なリーダシップには影響力が必要であり、これは個人の物事を遂行する能力に直接関与しています。 信頼できる人材としてみなされることで信頼が築かれ、多くの場合、昇進や昇給につながります。

影響力は、ビジネス慣行に必須です。 主として、どのように自分の存在感を示し、質問し、知識を活用し、過ちの責任を負い、人々に印象を与えるかということです。 また、すべての従業員が一貫して結果を出すことを求められるため、影響力の行使の必要性も高まっています。

しかし、影響力は否定的に捉えられる傾向があり、影響力のある行動が作為的で現実的でないと誤解されています。従業員に影響力という言葉を聞いて何を思い浮かべるか尋ねると、中古車販売員、政治家、または、あまり才能を発揮せずにキャリアを進めている同僚を挙げます。 人によってこの用語の解釈が異なると考えると、開発プログラムでは、ポジティブな影響と、それが仕事の有効性や人間関係の発展とどのように相関するかを明確に定義する必要があります。

影響力は説得ではあらず
リーダが犯す大きな間違いは、影響力と説得力が同義とみなすことです。 そこで、違いを明確にして、２つの概念を職場環境に適用した具体例で示すことが効果的です。

影響力とは、人間関係です。 それは決定に影響を与える能力です。 一方、説得は影響を与えるための戦術です。 データと事実を使用して、人を結論に導きます。 説得の背後には人的要素があります。人は事実やデータを使用して情報を伝達し、意思決定や変更を推進するときに、その「人」をより信頼します。透明性と真実性を持ち、説得するための正しいポイントを提示していると、その人は将来的に影響を与えることが、ますます容易になります。

説得は、確立された 6 つの影響力の戦術の 1 つです。 他には、次のような要素があります。

断定性：確固たる戦術が伴い、要求や問いに応じるように対象者を説得します。
交換または見返り：他の人が仕事を手伝う場合、相互の利益を約束します。
連合：グループをまとめてタスクを達成し、ストーリーを語り、物事を進めることを意味します。
好意：要求をする前に、相手を明るい気分にします。
上司に対するアピール：上層部の支持と承認を得ます。
影響を与えることと操作することをはっきり分けることを求める人もいます。 関係性において意図が見え見えであることは避け、誰も組織内で利用されたと感じたくないものです。誠実さを欠いた行動、事実や数字で大げさに話を盛ること、定期的に誰かの邪魔をすることは、関係性を良くしようという行動ではありません。影響力はプロセスであり、単一のステップではありません。 リーダは、信憑性と注意を払って行動することにより、信頼、信用を確立する必要があります。

影響力の訓練
影響力の概念を導入し、リーダがスキルを効果的に活用できるようにトレーニングするには、まず組織の中での影響力を定義し、リーダシップのコンピテンシと会社のミッションステートメントに合わせます。 多くの企業のミッションステートメントには、鼓舞、加速、変化、つながり、成功、パートナー、革新などの言葉が含まれています。 これらの条件は、従業員が他の人に影響を与えて刺激し、アイデアを加速させ、変化を推進することを求めています。 影響力はまた、人々にパートナと革新を促し、最終的に会社の目標の達成につながる可能性があります。

トレーニング参加者に影響力の考え方を深める簡単な方法は、自分の人生を前向きに形成し、サポートし、目標達成を助け、挑戦または普段と異なる行動を促し、動機づけた人を特定することです。

多くの場合、開発プログラムは自己認識と感情的知性に焦点を当てており、それらのスキルを人間関係の形成と結び付けず、影響力の行使を身につけるチャンスを与えていません。 自己認識と状況認識により、リーダは自分の行動、他の人がそれらの行動をどのように解釈するか、聴衆をよりよく理解する方法をより広く理解できます。 感情的知性は、他者とつながる能力だけではありません。 また、他の人が成功するために必要なものを聞いて理解する能力も含みます。

リーダが他人の躊躇を察知し、意思決定に必要な情報を明確に把握し、目の前のタスク以外のより深いレベルで他のユーザとつながることができる場合、影響力は容易に発揮されます。 同様に、影響力とは、ネットワーキングと社会資本の確立に関わります。 今日の仮想環境では、人間関係を構築する方法を見つけることは複雑であり、かつてないほど重要になっています。 リーダは、関係を構築し、組織全体に影響を与えるための経路を作成する際に創造的でなければなりません。 部門や役職を超えたメンターシッププログラムや情報インタビュを促進することで、関係構築を促進し、社内で何が起こっているかをより深く理解することができます。

上司に対する影響力は哲学であり、スキルでもある

影響力を促す文化を確立することは、組織にとって重要です。 リーダは、正しい方向にレバレッジをかけることを学ばなければなりません。 彼らはチームや仲間に影響を与えて来ました。 ただし、リーダは必ずしも上司や上層部を管理したり、影響力を行使したりするのが得意というわけではありません。

組織の上位にいる人々も、多くの場合、彼らの配下の従業員からのサポートを必要としています。 上司に対する影響力は、自分自身とその上司が恩恵を被るために行使されます。 役職や役職を理由に避けることの多い、リーダとの仕事上の関係を強化するのに役立ちます。 上司が何を必要としているのかを理解する人は、自律的に仕事を行うことができるため、上司の仕事を楽にします。 本人、上司、および社内の他の人にも利益をもたらします。

リーダがより効果的に上司と良好な関係を築くにはどうすればよいでしょうか? また、人材開発それをどのように補完できるでしょうか。目標と目標設定からそれを考えてみましょう。 ほとんどのリーダは、自分の目標と、おそらく直属の部下の目標に焦点を当てています。 個人の目標は、多くの場合、部門の目標と一致しており、管理上の目標と一致している場合もあります。 しかし、リーダは上司の目標と、上司のパフォーマンスがどのように測定されるかを認識しているでしょうか? リーダは、上司がどのような願望を持ち、成功する方法を理解していますか? リーダは、自分の日々の仕事が上司の目標をどのように強化または支援するかを把握しているでしょうか?

リーダが自分の仕事と実際の仕事を結び付ける方法として、上司の目標を把握するために上司とより会うことをリーダに勧めます。 そうすることで、リーダはより集中して、より戦略的になり、自分の仕事が会社全体にどのように影響するかを意識して取り組むことができます。 目標とプロジェクトから上司にとって何が最も重要かを理解することは、上司に働きかけるに不可欠です。

もう 1 つの重要な要素は、リーダが上司について理解し、なぜその決定を下すのかを確実に理解することです。

昇進は、成果を出すことだけではありません。 それらは、次のレベルアップに必要な特定のスキルを実践することから来ています。 誰かがレベルアップのスキルを習得するのに、上のリーダとより多くの時間を過ごすよりも良い機会はあるでしょうか? それが上司に対する影響力の価値です。 個人が前進するために何が必要かを理解するのに役立ちます。

トレーニング参加者は、上司に与える影響力を向上するために、これらのことを学ばなければなりません。 同様に、上司が何を必要としているのかを見極める必要があります。

実際の問題または特定の問題に一緒に対処し、苦情を回避する
解決策に焦点を当て、制御できないものがあることを根本的に受け入れることを学ぶ
障害ではなくリソースとなるように心がける
さらに、自信を持って自分の長所や弱点を上司に打ち明けられるように人間関係を樹立します。 上司とその直属の部下との間に信頼関係はありますか? 暗黙のうちに認識し、理解する必要があります。

リーダが、自分の仕事や行動のどの側面が上司にストレスを与える可能性があるかを明確にすることも重要です。 たとえば、リーダは会話の機転に欠けていますか? 一緒に仕事をするのに対立的または挑戦的ですか? 彼らは組織の利益のために働いていますか？ リーダとその上司は同じ認識に立って仕事を遂行する必要があります。 それを明確にするためにフィードバックが必要です。 最後に、リーダや従業員の不満や働き方を知ることで、それらを声に出し、表面化を阻む行動を避けやすくなります。

上司に影響を与える機会を広げ、ソーシャルキャピタルの構築をサポートする緊密な関係を確立するためにも影響力は欠かせません。苦情の数も減少します。泣き言を言うことが効果的なコミュニケーション戦術ではないことを理解する必要があります。特にパフォーマンスの低下、プロセスの破損、またはシステムの欠陥に向けられるような場合です。問題を明確に提示し、問題を裏付ける文書とデータを提示する必要があることも意味します。解決する価値のある問題を見つけて解決することは、会社が最善の選択肢を選ぶことに関心があり、有意義でデータに基づいた決定が下せる信頼できる人物であることを証明します。

2つ目は、主に個人が管理またはサポートしようとしている場合に、相手の正しい負担を軽減することです。上司は、スライドレビュで助けが必要ですか? プロセスの編集? ベンダーの評価？ 直属の部下の意見と専門知識が役立つ場合があります。部下はサポートを提供することができるはずです。

また、参加者の要求が明確になるように、何のサポートが必要かを明確にします。 そうすることで、プロジェクトやアイデアを軌道に乗せることに集中できます。 特に正当な理由もなくじぶんが障害になると、上司に対して影響力を行使できなくなります。 プロジェクトを遅らせると、同胞として一緒に仕事をすることが難しくなります。 それはあなたの上司に対する影響力を弱めます。

リーダは積極的に行動し、押したり、引いたりを知る必要があります。 彼らは戦い方を選択することを学ばなければなりません。 関係は影響力の基礎であり、議論するための議論は、主に受動的攻撃的に行われる場合、誰にも効果がありません.

リーダシップ開発プログラムのもう 1 つの重要な側面は、仮定に対処し、不確実性の中で働くことが仕事の一部だと理解することです。 謙虚さを保ち、物事がうまくいかないときに説明責任を負うことは、関係を維持し、上司に対して影響力を与えるための要素です。 不明な点が多すぎてリーダが想定してものを考え、それが外れた場合でも、状況と状況を理解することによって、リーダを人間的で親しみやすい人として見ることができます。

同様に、人材プログラムは、適切な質問をするために参加者をトレーニングすることに重点を置く必要があります。 これには、対話を促すオープンエンドの質問や、他者の視点への洞察を得るための質問が含まれます。 リーダが他人の意見に耳を貸さなければ影響を与えることは難しいため、アイデアを共有できるスペースを作る必要があります。

360 度の影響力

上司への影響力戦術は、リーダが習得できるテクニックです。 影響力は他者にとってプラスで有益なものでなければなりません。 最も単純に言えば、影響力とは人間関係に関するものであり、それらの人間関係が仕事を成し遂げるために何を意味するかを気にかけることです。

関係構築

リーダが関係を構築する最も簡単な方法の 1 つは、特に新しい人や見知らぬ人との関係を構築するための方法は、メンタを見つけるか、情報交換を実施することです。 そのためには、会社のメンタリングプログラムに参加すると良いでしょう。

情報交換は、形式化された関係について言及しているのではありません。 それでも、リーダが会社での役割、背景とキャリアの歴史、キャリアの成功のためのベストプラクティスについて学ぶことを意図して、他の人を知るための効果的な機会となります。他の誰かがどのように関係を利用し人間関係を高めているかを聞くことは、親近感を感じさせ、信頼できるものです。 メンタリング関係を構築したり、情報交換する人を見つけたりするには、次のような方法があります。

キーワードを活用して、組織のディレクトリまたは LinkedIn で、適切な該当者を見つける
会話の目的、一緒に過ごす時間の目標、相手がこの会議から得るものについて明確にして、最初の打ち合わせまたは面接の準備をする
会話を促すオープンエンドの質問を作成し、ディスカッションの間は聞き手にまわる
メンタリング関係への機会につながった場合は、感謝の礼状を出す。 正式なパートナーシップを結ぶことが、フォローアップの主な目標となる。

By Carrie Berg
社会資本の概念化

社会資本とは、従業員の連携、チームや会社全体で有意義なパートナーシップとつながりを持つ人間関係を中心にして構成されます。 それは、既知の関係から複数の可能性をもたらし、物事を成し遂げるためのリソースとサポートを得ることに繋がります。

人間関係という社会資本を構築することで、より深い関係を育み、信頼を築き、仕事上の人との関係を次のレベルに引き上げます。 それはまた、意見を異にする場合でも、標準と価値観を共有することを意味します. ギブアンドテイクを双方で分かち合うパートナーシップです。
https://www.td.org/magazines/td-magazine/making-waves

CPLPハイライト

例題1）非共時的なオンライン学習の弱点はどれですか。

A. It requires excellent instructional design and production.
B. It requires physical space.
C. It is more likely to cause training and performance support to be approached as separate efforts.
D. It moves at a pace set by the group.

【解答】 Aが正解です。オンライン学習の場合、巧みな設計と実装が必要であるから。


例題2）営業担当者の営業サポートの研修を計画するとします。教室における研修とするのが相応しい理由はどれですか。

A. Yes, because this training approach will allow learners to communicate emotions and the instructor to gauge participant reactions.
B. Yes, because this training approach addresses learning in a group context.
C. No, because of the long lead time needed to develop this type of training.
D. No, because this training approach often causes training and performance support to be approached as separate efforts.


【解答】 D.オンライン学習は、研修とパフォーマンスを同時に行うことができるため。



例題3）教室の学習の強みを説明するのはどれですか。

A. Some learners may be more comfortable with classroom training because it is a familiar learning environment.
B. Classroom training provides greater flexibility for participants.
C. Learners may have to use time from their regular schedules to attend training.
D. Classroom training allows for training and performance support to be approached as separate efforts.


【解答】 A. 多くの学習者にとって教室による学びが一番効果的です。いここちの良さは学習を促します。
＊詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。