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CPLPハイライト:

2018年11月25日 20:17

例題1)フロント・エンド分析を必要と最もしないのはどれですか。

A. Employees’ ethical behavior is in question.

B. Employees are exhibiting low motivation.

C. A new organization is being planned.

D. A new and proven technology is being adopted.



【解答】 A が正解です。フロント・エンド分析後にパフォーマンス・マネジメントの解決策に含まれるため。



例題2) カスタマー・サービスの担当者が電話口でお客様対応をしているとき、必要な情報を確認していません。コーチング・セッションでは、確認事項をあげ、ロールプレイもこなしていました。どの解決策が適切でしょうか。

A. Incentives/consequences
B. Job aids
C. Refresher training
D. Performance support system



【解答】 Aが正解です。インセンティブや結果として、金銭的もしくは非金銭的、形のある・なしの報償、認知、プロモーション、罰を含むからです。



例題3)組織の新しいビジョンに関わるカルチャーの変化を促進することをシニアスタッフから求められました。これまでマネジメント層は、新しい動きに積極的に受け止めたが、過去5つの取り組みは1年ともつことはありませんでした。本当のカルチャーを培うためのチェンジマネジメントとしてなにが重要でしょうか。

  A. Visible support from the CEO early in the process

B. Periodic reviews and adjustments to support systems

C. Increased communication from senior management

D. A spectacular kickoff meeting



【解答】 正解は、B。求められる結果と前の状況に対して進捗とシステムをレビュすることは、変化をもたらすから。

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未来の仕事へのカウントダウン

2018年11月25日 20:16

Ann Parker



未来に備えた人材育成に必要なのは、「謙遜」、「オープンマインド」、そして、多くの質問をする姿勢である。



2018年5月、人材育成のエキスパートがサンディエゴに一堂に会し、何十年も前にPeter Druckerが挙げたこのアイデアが、破壊と変化に直面する業界に応用できるものかについて議論しました。ナショナル・フットボール・リーグのクリーブランド・ブラウンズのチーフ・ストラテジー・オフィサー、Paul DePodesta氏を囲み、一同は、談笑していました。 DePodestaは2003年の人気本:Moneyball:不公平なゲームで勝利する技術と同名の2011年のスポーツ映画の主役を務め、野球の記録データの分析法(サベメトリクスアプローチ)に対する彼の独自のアプローチが、いかにメジャー・リーグ・ベースボールのデータ分析を刷新したか説明しました。



「私たちは、絶えず、問いかけました」とDePodesta氏は語り 「DNAの一部となるぐらい、常に、大事な信念と私たちが行うすべての決定に疑問を抱いていました」



オークランド・アスレチックスは1999年にDePodesta氏をアシスタント・ジェネラル・マネージャーとして雇いました。A’sは不成績のメジャーリーグ・ベースボールチームの1つで、スポーツ業界でも最低基準の給与、その上、6シーズン黒星という有様でした。当時、DePodesta氏の新しいサベメトリクス・アプローチが登場するまで、裕福なチームが優秀な人材を獲得して勝利するのが常でした。最後の4シーズンで、A’sはニューヨーク・ヤンキーズよりもレギュラー・シーズンの優勝回数を超えました。ニューヨーク・ヤンキーズは、同じ期間に3億5000万ドル多く給与として支払いました。



会話の中で、DePodesta氏は、A’sの連続勝利をおさめ、最高の記録を達成した後でも、ドラッカーの質問を道しるべとして、チームが革新し続けたことを明らかにしました。 「シーズンが終わるのが待てませんでした。早く終わって欲しかった訳ではないが、どこで間違ったのか、過去6ヶ月間に世界がどのようにシフトしたか、そして他の誰よりも前に自分たちの思考を変えられるか」を考えたのでした。



「ナイーブな思考」に導かれる戦略

ATDの人材育成業界を率いるソート・リーダたちは、2018年のATD国際会議でDePodesta氏の話しをもとに「ナイーブさ」に対する洞察とコメントを述べました。



アロハ・ラーニング・アドバイザの創設者でヒルトンの元チーフ・ラーニング・オフィサーであるKimo Kippen氏は、「あなたは何も知らないと仮定します。そして、提案するすべてのものに『穴』を開けてみましょう 。つまり、破壊して失敗させる方法を探すということです。早い時期から、できるだけ多くの視点を得るために、できるだけ多くの質問をすべきです。」



コムキャストの最高人材育成責任者であるMartha Soehren氏は次のように述べます。「私は前年のメトリクスを捨てるべきではなく、むしろ、これらの指標とデータを活用して、基準を作り、革新を促し、進歩を測り、ビジネスの整合性を確保すべきだと思います。」



進歩はまさに私たちの業界が必要としているものです。自動化や人工知能(AI)が、仕事に広範な影響を与えるだろうと注目されている中、人材育成のリーダーは、一寸先に何があるのかを見定め、それに対して何をすべきかを決定しなければなりません。クォーツの記事”Your Primer on How to Talk About the ‘Fourth Industrial Revolution’”では、著者Helen EdwardsとDave EdwardsがAIとオートメーションに関する3つの主要な調査の結果を融合して、ヒューマン・スキルとAI代替スキルの主要な要因を明らかにしました。



多くのメジャーな研究では、例えば、米国雇用の47%が自動化のリスクにさらされるといった雇用喪失やキャリア移転に関する悲観的な結論を出しています。「すべての研究において、研究者は、技術的な変化の時期と程度の不確実性を考慮しなければならない」と説明します。



多くの研究において、未来の仕事について、人材開発のリーダが、明日の現実のために、今日の組織を準備するプレッシャーを感じずにはいられない切迫感を明らかにしています。



アジャイル性

Catalantレポート「2020の仕事:優良企業がいかにアジャイル人材を育成しているか」によれば、急速な変化を迎えるための最適な方法は、企業のあらゆる側面、つまりシステム、プロセス、および人材にアジャイル性を組み込むことだと言います。調査では、リーダに将来の仕事に関する準備状況を尋ねました。回答者の63%が現在、未来に備えたプログラムがあると回答し、52%が人事責任者とCEOがこのプログラムを推進する主要なステークホルダである」と答えています。



この研究では、チャレンジに直面する前提条件や新たな難問に直面するというコミットメントを支持します。「未来の仕事に適応するには、テクノロジ・ツールの追加、オンデマンド人材のプラットフォームへのアクセス以上の準備が必要です。」 「企業は新しい方法でビジネスをサポートし、テクノロジー、ビジネス・プロセス、システム、新しい考え方を統合するための機動的な組織構造を開発する必要があります。」



蛸壺作業と思考は、機敏な職場とは無縁です。リーダは、これまで以上に人材育成とビジネス戦略を結びつける必要があります。「ナイーブな」質問をすることが特に重要です。現在の学習の取り組みがビジネスを優先することに役立っていない場合、恐らく一からやり直さなければならないでしょう。



「すべては、マインドセット(考え方)から始まる」とKippen氏は言います。 「組織の目的、ビジョン、使命、価値観を明確にし、人材がどのようにそれを実現するのか」を謙虚に尋ねます。そのことが人を結びつけるのです。



スキル・アップグレードと再訓練

もう1つの頭の痛い問題は、新しい仕事に必要なスキルです。未来の仕事が、まだ想定できない時、それに対してどのような準備ができるでしょうか?



スキルが不明であることは、ATD Researchによると、組織の3分の1がリスクにさらされる可能性があります。スキル・アップグレードとは、同じキャリアで成功するために既存のスキルを補足し、強化することと定義し、再訓練は別のキャリアで成功するための新しいスキルを体得することです。



調査対象の人材育成リーダの半数以上(56%)が、企業がスキル・アップグレード、再訓練、またはその両方を提供していると回答しており、その結果、成果と学習成果の向上に強く結びついています。しかし、33%の人は、まだ何も準備していない従業員のスキルアップやリクルートの必要性を認識しています。



私たちが想像するよりも、業界では、スキルに関わる解決策を探求し続けています。Catalant調査では、「変化が加速するにつれ、人材のスキル・ギャップを評価し、それを縮めることを諦めるべきではなく、既存の人材と必要な人材を理解する必要があり、必然的に発生するギャップを埋めていく」必要があると言います。



未来への実践的なステップ

ATD研究は、将来のスキル・ギャップを理解するための次のステップを推奨します。

•他のビジネス機能と連携して、スキル・ニーズを特定し、行動する。

機動的な組織にとってコラボレーションは不可欠です。スキルのギャップを理解するための人材開発の柱です。

•スキル訓練の効果向上を図る。調査回答者の17%のみが組織のスキル・トレーニングが効果的だと報告し、3分の2近くは有効性を測定していないと回答。スキル・トレーニング・プログラムの優先順位付けと評価、およびこれらの重要な取り組みに対するマネジメントのサポートを得ることに重点を置きます。

・育成プログラムを調整し、スキル・トレーニングをサポートする。スキル構築に関連するため、育成戦略を統合します。従業員のキャリア・ステップ全体を通して、従業員が望ましい能力を発揮することを認識し、報酬を与えます。

•次の段階で必要となるスキルを実践してみる。ベスト・プラクティスから次のプラクティスに移行する傾向(内部モビリティプログラム、ローテーション・アサインメント、授業料支援プログラムなど)は、将来を見据えています。

•企業の壁を超えて、強力なパートナーシップを結ぶ。教育、地元の企業、非営利団体、政府、その他の機関と連携して、再訓練やスキル向上を推進しましょう。



進歩的かつ高性能な学びを中心にした組織は、すでに将来に備えてこれらを慣行しています。例えば、コムキャストは、変化に備え、競争力の維持を図るために、電気通信業界におけるAIの影響を調査しています。



「5年後に必要なスキルと能力を定義することは難しいです」とSoehren氏は言います。しかし、私たちは進化しなければなりません。チームメンバーが、真の学習者であり、革新者であれば、一緒に上を目指せます」



外部からのインスピレーション

多くの業界でオートメーション、機械、コンピュータが人間に取って代わる未来に心配は尽きませんが、リーダは人材育成ではない局面で変革的な打開策を模索しています。



Tamar Elkeles氏、アトランティック・ブリッジ・キャピタルの最高人事部長は、ユニークな視点を持っています。 「スタートアップ企業のリーダは、しばしばベンチマークを行わず、ただリードしています。ほとんどのリーダは、バックミラーを見て、他の人がしていることと照らして自らの行動を判断し、業界の基準に従います。判断、投資、全体思考を検証する行為です。しかし、スタートアップ企業のリーダは大胆であり、追従を許しません、時には業界やセクターの競争相手が何をしているのかを知りたくないと思うことすらあります。これまでに誰も通ったことのない新たな道を作ることに誇りを持っています」



同様に、Soehren氏は、スタートアップとの協力がチームメンバーの創造力を高め、彼らの思考を変える手助けをしたと言います。 「スタートアップと一緒に過ごし、思考を広げ、新しい方法にチャレンジしています」「ベストプラクティスの共有よりも、学習や開発の伝統に精通していないスタートアップから色々学びたいです」



ドラッカーの質問を源とする人材育成戦略は、アジャイルな人材育成と新しいスキルを構築することを促すでしょう。既存の戦略、システム、メトリックを新しい見方でそして、異なる視点で見る力のある人によって未来は作られると考える人に軍杯は上がります。



DePodesta氏も言います。「業界のベストプラクティスを追っかけていても、負けることは、早い段階からわかっていたので、自分たちがベストプラクティスを自分たちで作らなければならない」と思ったそうです。



人間の仕事が繁栄する4つのテーマ

人を扱う仕事 これには強い対人関係スキルに依存する仕事が含まれます:

•最高経営責任者

•学校の心理学者

•ソーシャルワーク教師

•様々な取引のマネージャー

数字 - ビジネス問題に数学を適用する仕事。

•エコノミスト

・管理アナリスト

•財務担当者

健康- 人間の健康関連の仕事や環境に関連する職業:

•アレルギー研究者

•免疫学者

•微生物学者

•毒物学者

スペースと構造 - 物理的世界を管理する仕事です。

•エンジニア

•環境科学者



出典:「第4次産業革命について語る方法の指針」、Helen Edwards、Dave Edwards、Quartz, January 23, 2018



原文:https://www.td.org/magazines/td-magazine/coming-soon-the-future-of-work

「働き方改革」:マイナスを「ゼロ」の状態にすることで満足していませんか?

2018年11月25日 20:15

日本において働き方改革が政府主導で推進されるようになって2年以上。やっとリモートワークやテレワークなどを導入する企業や、業務フローやコミュニケーションの円滑化と日々のパフォーマンスデータを収集する基盤となる業務SNS(SlackやChatwork、Microsoft Team、etc)の導入なども進み始め、人事制度自体の見直しも始まりつつありますが、グローバルに目を転じると、人事関連のテクノロジーの進化はめまぐるしく、日々のパフォーマンス・マネジメントやフィードバック、チェックイン、コーチングもAIベースで行うようなシステムも出始め、「マネジメント」が単純な業務管理からより「人間」としての側面から部下とコラボし、成長を促す役割へとますます移行しています。テクノロジーが私たちの働き方そのものや価値観に影響を及ぼし始めてからすでに20年以上。「働き方改革」を組織や各個人のパフォーマンスや成長に結びつけるプロアクティブな施策にしていくための参考として、ぜひ下記Forbes Japanのコラムをご覧ください。

https://forbesjapan.com/author/detail/1193 

CPLPハイライト:

2018年10月23日 21:04

例題1)チェンジ・マネジメント・プロセスにおいて、ステークホルダーは新しいプロセスやプログラムを導入するに当たり、資産や負債ともなります。解決に向かうためのバイ・インを彼から得るためにTDプロフェッショナルが避けるべきことはどれですか。
A. Getting people involved
B. Helping people feel that they are part of the solution
C. Mandating participation to ensure organization-wide participation
D. Positioning the solution in relation to the business context

【解答】 C が正解です。バイ・インの強制は適切な行為ではないため。

例題2) チェンジ・マネジメントをする場合、例えば合併など、TDプロフェッショナルはなぜ組織の明文化されていない価値、インターアクションの方法や伝統を明示しなければならないのでしょうか。
A. These factors are used in an affinity diagram
B. These factors are components of an organization's culture.
C. These factors help to describe the solution
D. These factors are components of a population analysis

【解答】 Bが正解です。明文化されていない価値、インターアクションの方法や伝統が文化をなすから。

例題3) 次のどの理由によりパフォーマンス・マネジメントでは、ネットワーキングとパートナーシップ構築が重要ですか。
   A. To use professional resources when expertise is needed
B. To enhance problem solving by discussing challenging questions
C. To get accurate information before investing time and money in a certain direction
D. All of the above

【解答】 正解は、D。A, B, Cどれもネットワーキングやパートナーシップを構築するのに重要な例だから。
*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

難題をチャンスに

2018年10月23日 21:03

Stephanie Castellano

Booz Allen Hamilton:大きな課題をチャンスに変えることで2018ベスト・アワード受賞

2017年初頭、経営コンサルティングおよびテクノロジー企業のBooz Allen HamiltonのL&Dチームは、従業員の学習環境に関する調査を実施しました。リーダーシップ・ワークショップや認定プログラム、edXオンライン・コースに至るまで、世界中のおよそ従業員25,000名が利用し、学習経験は、人により大きく異なりました。

アンケート回答後、いくつかの共通テーマが浮かび上がりました。例えば、ある従業員は、どの学習プログラムが自分に適切かわからず、学習体験もパーソナライズしていないと答えました。また、多くの従業員が就業時間を使って新しい情報を学び、時間外でスキル向上を図っていましたが、それを追跡する方法がありませんでした。

この事実を踏まえて、L&Dチームは、この課題の解決に繋がる新たな試みに挑みました。学習目標に基づいて従業員にコンテンツを提示し、同僚が、どのような教材を学習しているかを把握し、またインフォーマルな学習を追跡することにしました。

よりパーソナライズされた学習環境作り

最終的に、チームは、ニーズを満たすソリューションを提示しました。社内外のさまざまなソースから幅広く、かつ、専門的な訓練機会にアクセスできるエントリー・ポイントとなる仮想学習プラットフォームを構築しました。プラットフォームは、機械学習を使用し、企業の社内教育サービスの関連コンテンツを集約することでパーソナライズド・ラーニングを実現します。 CourseraやSkillsoftなど有料サービスを含みます。 YouTube、Code Academy、TED Talksなどのオープンソースのeラーニングプラットフォームにアクセスできます。

従業員が学習したいトピックやスキルを選択すると、興味に合わせて、特定の教育コースを提案します。また、ソーシャルメディア・ユーザーがLinkedInやTwitterで誰かをフォローする方法と同様、同じ興味をもつスキルやキャリア目標を共有する同僚をフォローし、関連コースを見つけることもできます。

このプラットフォームにより、従業員が特定のコンピテンシーを構築するのに役立つスキル・ベースの学習経路を作成することもできます。慎重な手ほどきにより、同僚の勧告や、同じような興味を持つ従業員が学習しているコンテンツを確認する機能と組み合わせ、以前、検索した時によく陥る混乱と不満を軽減させました。また、従業員が自分の学習経路を作成し、他の人と共有し、全員で全体的な学習経験をする革新的な方法を奨励します。

オンライン教育市場のベスト・プラクティスを採用

外部ベンダーからトレーニング・コンテンツを取り込むため、オンライン教育企業の急成長に合わせて競争力を維持できます。 PluralsightやKhan Academyなどのサイトは、競合他社に先駆けて新しい教育コンテンツを絶えず開発しており、ソーシャルメディアの台頭によりオープン・アクセスの教育リソースが共有されつつあります。

「プラットフォームは、学習者がコンテンツの検索、アクセス、消費、共有する方法を変えた」とL&DチームのAli Malik氏は言います。 L&Dは、他の学習コンテンツ・プロバイダを採用するか、自分で開発したコンテンツをカタログに利用するかの選択に迫られています。

Booz Allen Hamiltonでは、より一般的なスキルや教育トピックは、外部プロバイダの学習プラットフォームのコンテンツを利用します。 企業固有の学習教材の場合、内部の主題専門家に依存してコンテンツを作成します。 この2つのアプローチにより、企業は、最新かつ最適なコンテンツを従業員に配信し、企業固有のコンテンツ開発に専念することで、L&Dチームの負担を軽減できます。

社内の専門知識の最適化

Booz Allen Hamiltonの独自コンテンツの1つは、Data Science 5K Challengeとして知られるパイロット・プログラムでした。この開発プログラムは、データ・サイエンス業界のリーダーを目指すための長期的な目標を達成するのに役立ちました。パイロットは、実践的なプロジェクトと研修を組み合わせ、企業リーダーの指導を受け、学習経験を積み重ねました。自らリードしたプロジェクトを提示することが、プログラムの最終成果物となりました。

L&Dチームはいくつかのパイロットを実行して、効果的なトレーニング・モダリティとスケジュールを確認しました。わかったことは、受講生がバーチャル学習を優先し、8週間の間に週に2回ぐらい会うことを好む傾向があるということです。

パイロットは非常に賞賛され、成功でした。トレーニングの評価は、5点満点中4.5点に及び、93%は修了後「非常に熟練した」とみなされるレベルに達しました。また、ビジネスにもプラスの影響をもたらしました。パイロット参加者の離職率は、全社員の84%と比較して97.5%であり、主要なメディアでも取り上げられました。

パイロットの成功により、プログラムを10倍に拡大する資金を得ました。このことは、パイロットで最も評価の高かったファシリテーションによるクラスルーム学習に大きな影響を与えることに繋がります。

定性的なデータを掘り下げることにより、参加者が個人的なトレーニングについて非常に高く評価していたことは、同僚とのつながり、小グループで学ぶ機会があることだということが明らかとなりました。

L&DチームのJim Hemgen氏は次のように述べます。「バーチャル・コースを再構成して小規模グループの機会を提供したのが功を奏した。」

10週間のプログラムの最後には、教室とオンライン学習の受講生がほぼ同等のスコアをあげました。 Hemgen氏は、「こうした改訂が受講生に大きなインパクトを与え、オンライン受講数が増加していくことを確信しています。」と締めくくりました。

原文)https://www.td.org/magazines/td-magazine/embracing-challenges-leads-to-solutions