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CPLPハイライト

2019年08月03日 10:53

例題1)下記のうち、( )以外は、Groupthinkの例です。
A. Isolation of the group
B. High group cohesion
C. Directive leadership
D. Strong norms related to methodical decision-making procedures


【解答】 Dが正解です。Methodical decision-making procedureをしないようにしているため。

例題2)チームのメンバがチームワークに参加していることを確証するものではない方法はどれか。
A. Establish clear communication methods and styles.
B. Establish agreement and maintain focus on the objectives, goals, and mission of the team and project.
C. Ensure that everyone on the team states his or her agreement with the conclusion of the team.
D. Assist team members with relationship building.

【解答】 Cが正解です。個人の意見がチームの認識と一致するものだから。

例題3)個人の行動様式は( )以外のものに分類されます。
A. Personality differences.
B. Information-processing styles.
C. Emotional differences.
D. Instructional preferences.

【解答】 正解は、C。行動様式のカテゴリに含まれないから。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック: 新しいキャリア開発の幕開け

2019年08月03日 10:53

Julie Winkie-Giulioni, Beverly Kaye

次に挙げる方法で個人や組織は、人を満足させるキャリア開発を実現できます。

「破壊」は今般巷でよく聞きます。マーケットや戦略そして、イノベーションやテクノロジに到るまで明らかなシフトやハードルの存在は、多くの組織にとってこれまで通りのビジネス・アプローチに限界があることを示しています。オペレーションのモデルの多くは、混沌の真っ只中です。このダイナミックな状況の中、組織は進化し、生き延び、成長する必要があります。

この不安要素は、エグゼクティブの問題にとどまりません。組織のすべての従業員が対峙しなければならない問題です。目標が変わり、ポリシーも進化し、構造もシフトすることを余儀なくされています。すべてのシステムとプロセスが影響を受ける中、キャリア開発も例外ではありません。

リーダや従業員は、ビジネス破壊が、役割、責任、機会、可能性、希望、将来の約束まで変えるということを受け入れています。ビジネス破壊はキャリア開発の破壊をも意味します。

困惑する条件
変化の激しい今の職場は、これまでキャリア開発の知恵となり、完全に時代遅れで、役に立たない使い古された条件を形作ってきました。それが、組織の中で起こっていることに気づいていますか。それとも日常で起きていることにすでに気づいていますか。

・職場は流動的です。貸借対照表に反映される従業員数は減り、パートタイム、契約社員、コンサル、その他の条件つきの契約者の数が増えています。
・階層のフラット化、統合のため以前のプロモーションやポジションは、重視されません。

「元気?」の挨拶の返事が、「忙しい」となり、余裕のない時間砂漠に陥っています。
・  今日の多くのラインは、マトリックス、エクセレンス、ビジネス・パートナ関係の進化した結果が点在  
   しています。そして、従業員は、「誰が私と私のキャリア開発の責任を負うのだろうか」という問い  
   に翻弄されています。
・ 仕事自体は進化する機会とニーズを中心に有機的かつ複雑に無計画な方法で編成され、公式チャンネルを通して精査されるわけでもありません。
・ 仕事は、かっちりと説明されたジョブ・ディスクリションもなく、ダイナミックに変化するコンテンツが入れ替わります。
・ フレキシブルな労働条件(昼夜を問わずいつでもどこからでも働くことができる能力)が、繋がりの意義を変えています。

職場と仕事は劇的に変わっています。今日のキャリア開発に関するコードを壊すことは、個人レベルでも組織レベルでも成長と自分の成長の関係を根本的に破壊することを意味しています。

現代の成功組:個人が努力できること
自らのキャリアのオーナーシップをもつということは、決して新しい考え方ではありません。しばらくよく聞く表現でした。新しいのは、組織やリーダが他にも真剣に取り組むようになってきたことです。リーダの中には、自分のことで精一杯で開発を委任する人もいますが、従業員の成長を積極的に行うための行為性と説明責任を熟慮して促進する人もいます。予測不能、不確実な状況でも意味のある方法でピポッドしながら、進歩するために必要なリソースを提供しています。この機会を掴みたい人は以下の点を考慮すべきです。

雇用の安定をラーニング・アジリティと交換する
雇用の保障は捉えどころがなく、近年では、減少傾向にあります。雇用契約は、断たれ、(双方の)忠誠心は消滅しました。特定の役割、立場、または、組織という形で安定を追い続けることはますますムダになりつつあります。

アジリティを学ぶことが新しい雇用保障です。キャリア開発を自ら進めたい従業員は、重要なスキル、能力、経験を持って雇用可能性を高めることに注意を移さなければなりません。変化するニーズを予測するには、隅々まで周囲を見回す必要があります。

同時に彼らは、絶えず機敏、かつ、貪欲な学習者になる必要があります。世界を学習ラボに見立て、日常の出来事や情報から教訓を引き出す。これは、好奇心と深い反省から生まれるマインドセットとスキルセットです。従業員が、柔軟なマインドセットを持てば持つほど、学習は容易となり、アクセスしやすいものとなり、パフォーマンスの向上、状況の変化に応じて生産性を上げる時間も短縮していきます。

妖精の向かうところに向かって滑れ
ホッケープレーヤのWayne Gretzkyの名言です。ホッケー試合は、まさに現代のキャリア開発の鏡です。今日の破壊的な環境の中、生き残り、繁栄するためには、従業員が今いる状況とは対照的な状況を想定することを意味します。

仕事とニーズは変化し続けるでしょう。AIと科学が空想科学を現実に移行するにつれ、いくつかの役割が不要になります。しかし、他の新しい役割も生まれます。実際、Institute for the futureは、2030年に存在する仕事の85%がまだ姿形もないと言います。

「自分の仕事ではない」という考え方を「自分の仕事」というメンタリティに変える
多くの人にとって、作業量の指数関数的な増加は、優先順位づけをする人員を多く生み出しています。時間がますます貴重になるにつれ、あまりにも頻繁に従業員は限られたスケジュールでできること、できないことの選択を迫られています。

しかし、今日のキャリア開発は、現在の役割の中、成長するために必要な帯域幅をユーザが見つけ出すか、捨てることを求めます。それは、「自分ごとでない」から、「自分ごと」へ移行し、組織に貢献する責任があることを認識させます。そして、この思考は仕事を学びと成長の場だという意識に確立させます。

従業員が自分たちの役割の底上げをするために、責任を高めるためにリーダと一緒にコントロールすることができます。将来に備えて、専門性や経験を増すための機会を求めることができます。まだ認識されない空白にとどまることもあるが、この空間を採掘していくこともできます。

組織の役割
キャリア開発のオーナーシップは、この混乱の時代に非常に意味があります。結局のところ、従業員は自分が誰であるか、何を欲しているのか、そして、これら全てが日々どのように変化しているかよく理解しています。彼らは、行動力があり、そして、おそらく新しい方向性と機会を予測することが可能でしょう。しかし、組織が成長に必要なサポートとリソースを効果的に提供しない限り従業員は自分のキャリアを所有することは無理でしょう。

過去、企業に貢献した、つまり、管理上、厄介な開発計画システムは、破滅の道を辿っています。それに代わるのは、サポートするために設計された環境と同じくらい破壊的な代替手段です。

クラウドソースのキャリア開発
伝統的にキャリア開発とは、個人と上長の関係から生まれました。(有名企業では、メンターとコーチも含まれます。)しかし、いまは、リーダに時間があっても彼らがキャリア開発の先導役としてふさわしいでしょうか?彼らの生命線を理解する適役でしょうか。

伝統的な1対1モデルが1対多アプローチになることを想像してみてください。誰が開発をサポートするかという組織的な視点を変える必要があります。独立したキャリア開発セッションよりもそのセッションに参加するマネージャや従業員を増やすのはどうでしょうか。例えば、多数の同僚、ステークホルダー、ネットワークのメンバなどが一緒に開発談義に花を咲かすことができないでしょうか。こうすれば従業員は、開発の機会をもう少し多くの視点から捉え、彼らにとって都合の良い行動の範囲を広めることができます。

クラウドソース開発計画に従業員の知識とコミットメントを含むことは、組織開発の質と量を変えます。

学びの民主化
3つの力が学習の民主化に関わります。第一に、雇用主は従業員に新しくより良い方法で、働き続けるためのプレッシャーをかけ、学びの必要性が高くなりました。第二に職場外の情報の偏在性(GoogleやYoutubeを通して何でも知ることができる)は、いつでも、どこでも学べることを実現しました。そして、最後に技術分野の破壊は、人材育成の方面でもツールやアプローチの新しい可能性を広げました。オンライン、バーチャル、オンデマンドのモダリティにより、学びをより幅広い視聴者に拡大できる情報と知見は、クリック1つで自分のものにできます。

オンラインとオンデマンドのリソースを介した学びの提供に加え、雇用主は現場での経験を支持することにより学びを民主化し、パーソナライズする必要があります。経験や実験は、人々の成長に役立つ最も効果的な方法の1つですが、具体化することに焦点をあて、学びを捉え直し、磨いたものだけが、開発にリンクします。学びを民主化し、キャリア開発を可能にし、マネージャと従業員は学びの体験にレバレッジを利かす力を習得します。

古い仕事にチャレンジする
ダイナミックなこの時世、組織は後回しにできる役割を作る余裕などありません。ジョブデザインにはアジリティと流動性が必要です。個人にとって、ビジネスニーズに合わせた成長のための目標を満たすには柔軟になる他ありません。

多くの企業が平坦化と階層を取り除くという動きによって、プロモーション、移動も少なくなっています。結果、従業員が自分の既存の役割を最前、かつ、成長するための場とみなすことが重要です。これは、新しいメンタリティの確立を意味します。仕事の境がぼやけています。ビジネス機会を伸ばし、縮小し、吸収する未来の仕事は、半透膜と有機的なアメーバのような形体をとるかもしれません。これは新しい情報、異なる機会、そして、変化する条件に対応します。

破壊は、新しいレベルの不確実性、複雑さ、予測不能を招く一方、途方もない機会が生まれます。新しい市場、製品、および出荷モデル。そして、従業員にとって最も重要なキャリア開発の新しいアプローチが生じます。

クリスタルボールは不要
破壊的環境において、戦略的なタレント計画を実行するために、予測困難でも先の見通しを探る方法が必要です。未来を予測し、準備するのに水晶玉はいりません。必要なのは目の前の事象を前に、イベントを探り、次に来るものをはっきりとしたイメージするための個人の知見をつなぎ合わせることです。

それは、例えば、定期ミーティングで次のようなアクティビティをすること。

ヘッドラインの寄せ集め
チームメンバの心を騒がせ、高揚させ、困惑することをメンバ同士で考え、シェアする。そのヘッドラインが今と未来の仕事、キャリアの機会をどう変えるか問うてみる。

業界の知見に関わる会話を始める
業界ニューズレター、雑誌、ウェブサイトを閲覧し、変化するトレンドを探る。Google Docにまとめ、定期的にレビュし、インパクトを話あい、個人の成長に役立てる。

法や規制を学ぶ
州や国レベルで話題になっている法律をレビュする。組織への影響ひいては個人へのインパクトを考える。

AIについてフォーカスする
AIについて下記のような問いをメンバと繰り返す
—AIや機会学習の向かう先は?
-我々の仕事のどの部分が自動化に向かうか。
—AIについて大胆なアイデアは?

組織が今という海をうまく航海できるのははっきりとした視界で、好奇心旺盛に未来を見つめることによってのみであると考えます。

新しいキャリア開発の報酬体系
年収の増加が、一部企業では止まり、給与を大きく変えるためにはプロモーションか転職しかないことが明白になってきました。この不幸な仕組みは意図しない結果をもたらしました。唯一給与を増やす方法だという理由だけで楽しみもせず、得意でない管理職を目ざす人々の出現です。

しかし、開発が再定義され、再ブランド化される中、「計算式」は変わりつつあります。プロモーションや転職ではない移動は、給与アップを望めません。成長のための成長と同じくらい魅力的だが、従業員は、利益より負担が重くなり、また、「私にどんないいことがあるのか」と尋ねる前に成長の経験を重ねていきます。

その結果、組織は報酬モデルを再構築し、クリエイティブになる必要があります。多くは、専門分野でより深い知識を得るための金銭的サポートを与えています。一部は、段階的マイルストーンを達成するコンピテンシーに基づくボーナス(一度払い)を試みています。他は、バッジや資格認定と非金銭的な方法で成長を促しています。

https://www.td.org/magazines/td-magazine/decoding-the-new-career-landscape

「AI」というBuzzワードに踊らされる人事

2019年08月03日 10:51

世の中のビジネスの御多分にもれず、いよいよ人事にも「AI」の導入されたシステムがトレンドらしい・・・という空気が漂っています。 HRテックを通り越して?というか、HRテックを使いこなすためなのでしょうか。しかし、システムにAIが使われているかいないか以前に自分達の人事マネジメントや戦略上、どのようなシステムが必要なのか、どのようなデータを分析した結果としてAIが必要なのかを明らかにしないまま、「御社のラーニングシステムでは、AIが受講すべきコースを推奨する機能はついていますか?」などという質問も出るそうです。 「受講者がクリックした情報に基づいて、次はこの学習内容を推薦すべきか」程度の機会学習の機能は、すでに簡単に実装可能でしょう。でも、それは、単純に例えば、その人がGoogle検索で『xxxのフレンチレストラン』を検索していたから、この人に推奨すべき次の情報はxxx地域のレストラン情報、程度のものであり、その人に必要な学習ニーズに基づくものではありません。本来であれば、パフォーマンス・マネジメントシステムや業務システムの情報と連携し、解決策となる学習コースや情報である必要があります。または、組織にとって必要な「能力要件(コンピテンシー)」やスキル基準に基づき、コンテンツの進み具合によって、次のコースが推奨されます。例えば、SNSベースのラーニングを実施している場合、そこに記入される受講者の「言葉」のテキストマイニングに機会学習機能が使われていれば、「AI」を活用した学習を推進していることになるのでしょうか? テキストマイニングで出てきた「言葉」の背景を分析したり、さらに背景を探るデータを検証したりしなければ、その学習課題や成果を具体的に示すことはできないかもしれません。

人事としてのデータ基盤を整えるためのシステム導入は、もはや避けることができない条件かもしれません。しかし、それと同時に、改めて「タレントマネジメント」や「ピープルマネジメント」の基礎とそのフレームワークを改めて論理的に勉強する必要はないでしょうか。

例えば、人材開発に関わる部門としては、組織人材の能力・行動要件やスキル定義を定期的に明確にしているでしょうか?そして、組織の能力(ケイパビリティ―)を定期的に検証しているでしょうか? 期待される状態や、経営戦略上必要となる人材の能力要件やスキルも不明確なまま、研修メニューやラーニングコースを取り揃え、「AI」機能がシステムに入っていたとしても、学習の成果としてのデータを示すことも、根拠に基づいた学習戦略を立てることもできません。「自律的な学習を促すため」という都合の良い言葉で、人材開発が時々の流行の研修やコース・コンテンツを導入することで終わっていませんか?

人事は、従業員の学習のために予算を確保し、学習環境を整備しています。しかし、自分達のことが後回しになっていないでしょうか?デジタル・トランスフォーメーションが進んでいる今、人事が経営の機能として重要になると言われています。Bussワードに振り回されることのないよう、基本的な理論やデータ・ドリブンで、根拠に基づいた人事戦略を実行するためのフレームワークを率先して学習する人事として、自分達のための学習予算もしっかりと確保しても良いのではないでしょうか。そうしなければ、せっかくのシステム導入も組織的な活用も、経営的な利益ももたらすことなく終わってしまいかねません。 (文責:中原孝子)

CPLPハイライト

2019年06月18日 20:12

例題1)あなたは、小企業のファシリテータ業務についています。新しいサービス立ち上げの際、個人のエピソードを導入してセッションをリードしました。ストーリーテリング手法を使って、何を達成しようとしていますか。
A. Teach the audience what they have to do next
B. Capture the attention of the audience
C. Build credibility
D. Tell the audience that the new service will be difficult to launch
E. B and C
F. B and D

【解答】 Eが正解です。ストーリーテリング手法におより、注意を喚起し、信用を得て、信頼関係を作ろうとしているため。

例題2)製造業の組み立て現場でプロセス・レベル・ギャップ分析をしています。手順が手順書を反映していないことがわかり、作業員が組み立て作業の研修を受けていないことも判明しました。これらの問題は以下の回答と関連していますか。
A. Inputs
B. Process controls
C. Outputs
D. Resources

【解答】 Bが正解です。スペック、教育、作業員の経験は、プロセスのための開発されるものだから。

例題3)グループ・ダイナミックスを理解することが実務家にとって重要なのは、なぜか。
A. There is complexity in human interactions, and some of it is predictable.
B. Processes within groups may affect the outcome of a solution.
C. Personality traits influence group interaction and behaviors.
D. All of the above.

【解答】 正解は、D。グループ・ダイナミックスを理解することが重要だから。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: ラーニング測定の再構築

2019年06月18日 20:11

By Elizabeth Barisik

想定内のラーニング効果を評価するデータポイント

マイクロソフトのデータ・サイエンティストとして、私は会議の実体験とそのインパクトを測定するためにMicrosoft Ready 会議に参加しました。Bersinに勤めていた頃、学びの測定方法についてよく質問を受けましたが、今でもブログやフォーラムを通じて、学び続けている分野です。グローバル・テクノロジ企業に移った今、どのようなことに挑戦しているのかご紹介しましょう。

多くのL&D部門は人材のスキルアップを図るため、加速度的に重くなるプレッシャーに耐えつつ、
L&Dイニシアチブの価値を生み出すことを求められています。しかし、ビジネス成果に紐づいたラーニングを考えようとするならば、学習効果を評価する伝統的な方法では不十分です。

ラーニング評価に使えるマイクロソフト・ツールはたくさんあります。しかし、ラーニング測定を再考するために、伝統的なアプローチ以外の新しいアプローチを模索しています。

ミッションの調整

最近、L&D実務担当者にラーニング組織の目的は何かと尋ねたとき、個人の能力の向上、結果、企業の成果につながると言う回答を得ました。しかし、私のよく知る様々な業界の多くのL&Dリーダは、能力とビジネス成果に直接関わらない方法で従業員のラーニングを開発し、測定していると答えています。

参加者が、参加した研修プログラムが好きかどうか、トピックを熟知している代わりに、会社が大切にしていること(主要なビジネス・メトリックス)が重要なのです。評価をこのことを中心に組み立てることによって、ラーニング・アクティビティは、価値やインパクトを従業員に与えることができるでしょう。

大局観でものをみる

Microsoft Readyは、プレゼンテーション、基調講演者、ワークショップ、ハッキング・イベントからなるラーニング会議です。ラーニング効果を評価するための満足度やセッション出席率をこれまで重視しました。しかし、最近は、インパクトを新たに測定するために、これまでの範囲を超える所に目をやる努力をしています。参加者満足度およびセッション出席度メトリックは続けましたが、会議のインパクトについてより広く考えることを次なるステップとみなしました。

インパクトを測るに当たって、参加したセッションやエクスピリアンスの行動が変わる要因を見極める必要があります。セッションが面白いか知識の定量的な変化以外の要因を突き止める必要がありました。そこで、出席者の能力と主要なビジネス指標に重点を置くことにしました。

大会議への参加が、ネットワーキングと行動に、どのような変化をもたらすかを理解するために実験的な要素を評価に加味しました。重要なビジネス指標に対するネットワークの影響を測定しました。

ネットワーキング行動の変化を観察するために、分析に使用するビジネス・アプリが回収する多量のデータに部分的に依存しました。会議の前後のネットワーキング行動を精査するために、Exchange OnlineとSkype for Business Attendeesに関連するメタデータを活用しました。たとえば、出席者とネットワークのサイズや多様性に変化があったかどうかを確認しました。ネットワークの行動の変化は、能力やビジネス成果を伴うかと言う疑問もありました。新しいメトリックも加わり、分析はまだ完了していませんが、Ready eventのインパクトをさらに効果的に評価できるものと確信しています。

データをホーリスティティックにみる

先に説明したように、ラーニングによってもっと大局的な観点から能力を改善し、インパクトを与える方法に集中すれば、評価する際、もっと多くのデータポイントを網羅できるはずです。仕事に使うシステムの多くは、我々がアクセスできるシステムと関連するメタデータを保有しています。アクセスできることとこのデータをカスタマイズする方法に気づくかどうかは、非常に価値のあることです。

OutlookとSkype for Business(近いうちにTeamとなるが)に関連するメタデータは、企業がアクセス可能な、山積するデータのレバレッジを上げるという例の氷山の一角に過ぎません。他には、ラーニング・マネジメント・システムやラーナー・エクスピリアンス・プラットフォームに関連するデータを使用できます。たとえば、コンテンツをキューレートするツールや従業員がアクセスするコンテンツ、または、コンテンツ数をトラッキングする場合、これらのツールとメトリックを関連づけ、評価のためにカスタマイズやレバレッジをかけることができるか調査してみましょう。同様に、Microsoft TeamsやSlackなどのチーム・コラボレーション・プラットフォームには、コラボレーションとコミュニケーションに関するメタ・データが存在します。

これらの情報源だけではラーニング・インパクトを理解することは不可能ですが、行動とビジネス・メトリックスのデータと組み合わせることでより効果的な洞察に至る可能性があります。もちろん、法律、法律および規制の要件、さらにデータの回収、アクセス、使用に影響する法律について考慮することは言うまでもありません。

私が参加する複数のデータ・システムを介したもう1つのプロジェクトは、ビジネス成果ももたらす行動と能力に変化があるかを調査しています。データを匿名化して集計した後、従業員が参加した研修と成果が評価された主要なメトリックスを追跡できます。また、営業行動を追跡するカスタマー・マネジメント・システムのデータやWorkplace Analyticsから営業担当者のネットワーキング行動について詳しく知るために役立つデータも組み込むことができます。

どのアクティビティがどの行動や能力と関連づくか、もしくは、評価したい研修があるか、データを引っ張り出し、さらに深いレイヤーまで掘り下げることができます。

ステークホルダとパートナーシップを結ぶ

ラーニング測定のアプローチを変えるための最後にすることは、部門を横断するポジティブな関係を構築することです。データ所有者やビジネス・パートナーと築いた関係は、チーム大きなメリットをもたらすことがわかりました。ビジネス・アプリケーションを介して収集されるデータ量と複雑さを考えると、関係構築が、データをより迅速に見つけ、理解につなげることが明らかになりました。

たとえば、カスタマー・リレーションシップ・マネジメント・システム管理者とミーティングを設定することによって、データ・セットに含まれるフィールド、データに付随する制限、データ回収・維持の新しい変化があることがわかりました。

さらに、リサーチ・プランや分析で判明した事実に影響を受けるデータ所有者やビジネス・ステークホルダーと議論することも大きな助けとなりました。彼らに対して目的と分析プランを開示する会議を開くことによって、成果に新解釈をもたらし、仕事を改善できました。リーダの前にパートナやステークホルダに成果を提示することは、データを正しく解釈し、彼らの承認をえる結果につながりました。

さらに、人事チームと強いパートナーシップを持つと、データの使い方、レポート方法の提案を受け、アクションと文化に変化をもたらす分析プランと成果を整合させるということもできました。

Microsoft Readyのインパクトの評価は、企業のラーニング・コンテンツとイベントが従業員およびカスタマにどのような影響を与えるかを考える最初のきっかけに過ぎません。

オリジナル:https://www.td.org/magazines/td-magazine/reimagine-learning-measurement