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CPLPハイライト

2020年12月17日 12:56

例題1)データ回収のテクニックとしてインタビュを使うことの強みとなるのはどれですか。
A. Interviewers can receive additional information in the form of nonverbal messages. Interviewees'
behaviors—their gestures, eye contact, and general reactions to questions—are additional data or cues for the next questions.
B. This method is unobtrusive.
C. This method gives observers an idea of a typical workday and provides a realistic view of the
situation.
D. Interviews provide direct data on the organization's actual work.
【解答】 Aが正解です。 1つのトピックに関して入念に回答者の反応を引き出すから。


例題2)2つの対照的な概念を示す言葉の間の測定値を尋ねるツールはどれですか。回答者は、線上にある点に丸をつけることで頻度や度合いを示すことができます。
A. Likert scale
B. Semantic differential
C. Alternative choice
D. Completion
【解答】 B。2つの対照となる概念をランクづけするのに使用するから。

例題3)従業員の効果や効率を図るのはどれですか。
A. Performance audit
B. Competency modeling
C. Interviews
D. Observation
【解答】 正解は、A。実際のパフォーマンスデータとパフォーマンス基準を比較することにより従業員の効率や効果を図るため。
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T+D Magazine最新号トピック: テレワークとタレント開発

2020年12月17日 12:55

Tammy Bjelland

タレント開発を含む複数の関係者により入念に策定されたリモートワーク戦略を長期的に活用することが期待されます

COVID-19大流行以前から、テレワークが広がりを見せていました。今では、在宅勤務を続けながら、これまでにない規模のリモートワークが推進されています。もちろん、このままビジネスが成立することは、仮想世界で作業する利点の1つにすぎません。その他の利点として、グローバルな人材へのアクセス、間接費の削減、二酸化炭素排出量の削減なども挙げられるでしょう。

大部分の仕事をリモートでこなし、QuoraやSlackなどの一部の組織は、リモートのまま、事業を継続する計画を発表しました。ただし、他の企業は、安全または合法上、できるだけ早くオフィスに復帰することを望んでいます。

感染が次の段階に進むと、ほとんどの企業がリモートワークを採用するか否かの判断を迫られるでしょう。 2020 Workplaceless Remote Work Training Reportによると、専門家の59%が、自社のリモートワークの形態は、ハイブリッド・リモート、または、フレキシブル・リモートのいずれかであると回答しています。

リモートで働く従業員が1人でも方針は必須

完全にリモートで働く基盤を持たない企業は、具体的なリモートワークの方針の必要性に気づいていないことがよくあります。リモートの従業員が1人でもいる場合、ハイブリッド・リモートになります。 1人の個人が、コミュニケーションや同僚とのやり取りに不自由があれば、そのチームはコミュニケーションのプロセスを再評価して更新し、誤解や生産性の低下を防ぐ必要があります。

リモートワーク構造は、組織ごとに大きく異なります。ある会社では、部門全体がリモート対応できますが、別の会社では、特定の役割のみがリモートで作業をする柔軟性を備えます。

ハイブリッド・リモートチームは、完全に分散されたチームや同じ場所で働くチームよりも多くの課題を抱えます。コミュニケーション、生産性、信頼、およびワークライフ・バランスは、複数の環境が共存し、一連のしきたりが存在することによって起こる最大の課題です。

リモート効果を引き出す3つの柱

リモートで柔軟な作業オプションの拡大に伴い、タレント開発専門家が従業員の成長をサポートする必要があることは明らかです。在宅勤務の計画を長期にわたって持続可能にするために、雇用主は、リモート有効性の3つの柱となるマインドセット、能力、および、インフラストラクチャ開発に投資する必要があります。

マインドセット—従業員、マネージャー、エグゼクティブ、および利害関係者が効果的なリモートワークをサポートするために必要な態度。マインドセットは、組織が長期的にリモートワークを採用するための重大なハードルであり、従来のビジネス習慣に固執する大企業にとっては特に困難です。

組織がリモート・マインドを持つためには、マネージャは従業員をサポートできない場合でも従業員を信頼する必要があり、従業員はマネージャが彼らを信頼していると感じ、経営幹部と取締役会はリモート操作でビジネスが成功できると信じる必要があります。 人事は、自身のチーム内での信頼構築を手本とし、示すことにより、リモート対応の考え方に貢献できます。

機能—リモートチームとハイブリッドチームで成功するために必要なスキルと行動。コンピテンシには、自己管理、非同期で共同作業する機能、および効果的な仮想会議に参加して調整する機能が含まれます。管理者の場合、コンピテンシには、同期および非同期の通信と距離を超えたパフォーマンスの管理が含まれます。

基盤—距離を超えたコラボレーションを可能にする機器、ツール、方針、およびプロセス。リモート対応インフラストラクチャとは、すべてのリモート従業員が、作業中のコンピュータ、高速インターネット、および仕事を遂行するために必要なソフトウェアにアクセスできるインフラストラクチャです。雇用主は、文書化されたプロセスと方針でこのアクセスを明確に示す必要があります。

方針を作成するための主なステップ

リモートワーク方針の目的は、組織または部門の仮想ワーカーに期待することを明確に伝達することです。それは会社の文脈で仮想仕事が何を意味するかを明確にし、誰がその資格があるかを示し、そしてその構造を概説するものです。

リモート・ロール

方針は、複数の利害関係者とステップを含むプロセスの集合体である必要があります。企業は、影響を受ける人々、つまり、リモートで作業する個人、彼らと一緒に作業する従業員、および仮想ワーカーを監督する人々からのフィードバックを使用してそれを作成します。

方針は、透過的、誰でもアクセスでき、一貫性のある方法で文書化し、リモートワークを成功させるための鍵となります。雇用主は、在宅勤務方針を作成または更新するための3つのアプローチを検討すべきです。

内部。企業内部で作成する場合、雇用主は、(少なくとも)人事、タレント開発、コミュニケーション、運用、管理、および個人の代表者とともに、タスクフォースまたは変更管理チームを編成します。内部的なアプローチの利点は、関係するすべての人が組織の使命と価値観、および意思決定を促進できる制度および歴史的知識をすでに持っていることです。

内部アプローチの欠点は、通常、3つのオプションの中で最も時間がかかることです。タスクフォースのメンバは、通常の責任に時間を費やす代わりに、他の企業が行ったことの調査とベンチマークに時間を費やし、事実上、システムを作り直します。さらに、組織は、特にリモートワーク・方針の開発の経験を持つ人材がタスクフォースに誰もいない場合、適切な方針の重要な要素を見逃すリスクを高めます。多くの場合、更新が必要な既存の方針がある雇用主にとっては、内部アプローチが最適な方法です。

アウトソーシング。このアプローチでは、企業がコンサルティング会社または個々のコンサルタントを雇って、利害関係者からの意見を取り入れて方針を作成します。外部の専門家と協力することの利点の1つは、過去の経験から引き出して、潜在的な問題をすばやく特定できることです。

反対に、外部コンサルタントが企業の文化や運営について学ぶには、時間と追加コストがかかります。このアプローチは、会社がゼロから始めている場合、または現在の方針が緊張状態または非生産的なチームがある場合に効果的です。

ブレンド。この方法を使用すると、タスクフォースまたは部門が方針策定プロセスを所有し、外部の専門家を雇ってガイダンス、入力、およびフィードバックを提供します。混合アプローチは、内部アプローチと外部委託アプローチの両方の利点を備えます。欠点は、会社がプロジェクトを徹底的かつ適切にスコープしない限り、最終的な方針の所有権が不明確になることです。混合アプローチは、チームの経験範囲とチームが実行する作業量を考慮して、非常に柔軟にすることができます。

組織が使用するアプローチは、利用可能なリソースと必要な作業量によって異なります。ただし、雇用主がどのアプローチを選択する場合でも、必要に応じて、範囲の評価、アプローチの決定、タスクフォースの関与、および外部委託サポートの評価と関与を担当する個人または部門である内部の方針所有者を指定する必要があります。

定義上、在宅勤務方針を採用または拡張すると、従業員が仕事を遂行し、同僚や組織とやり取りする方法が変わります。そのため、タレント開発は、方針を所有するタスクフォースまたは委員会に代表されるビジネス機能の1つとなります。 タレント開発機能は、従業員がビジネス成果を達成させる責任があるため、リーダーシップが、従業員のビジネス目標の達成をどのように期待するかに影響を与える会話や意思決定の中に方針を含むことが重要です。

効果的な戦略の重要な要素

在宅勤務方針は、組織の標準的な手順と形式に従い、必要な言語を使用し、弁護士によるレビュが必要です。 タレント開発の観点からは、方針を、リモートの従業員がリモート環境で成功するために利用できるプロセス、要件、およびリソースを特定するのに役立つジョブエイドとして考えることが可能です。

また、タレント開発が、従業員の職務を遂行することが期待される状況を判断するための不可欠なドキュメントとしても使えます。その状況は、学習体験のタイプ、モダリティ、およびコンテンツを示す必要があります。

少なくとも、方針には次のセクションを含める必要があります。

ビジョン。なぜ方針を作成するのですか?組織内のリモートワークの短期的および長期的なビジョンは何ですか?何を得たいですか?

なぜそれが重要なのですか?リモートワークを展開する説得力のある理由がない場合、リモートワークは必ず失敗します。単に変更のために変更すると、抵抗がおきます。組織、チーム、および個人にもたらすメリットについて、明確で説得力のあるビジョンが必要です。

タレント開発の役割:リモートワークに対する説得力のあるビジョンにより、タレント開発はリモート固有のパフォーマンス・ソリューションを提供できます。

文化。在宅勤務は、組織の使命と価値観にどのように結びついていますか?従業員は仮想環境の文化に馴染みますか?場所に関係なく、すべての従業員が公平な方法で文化を醸成するために、会社はどのような措置を講じますか?

なぜそれが重要なのですか?離れた場所にいるメンバ同士の企業文化を維持することは、リーダーシップの中で最も引用されている課題の1つです。遠隔地で企業文化がどのように働くかを説明することで、職場に求めるつながりや帰属意識が希薄になることを心配する従業員にアドバイスと安心を提供します。

タレント開発の役割:専門家は、この情報を使用して、すべての従業員を含む学習プログラムの設計を作成できます。

適格性。どのような役割がリモートで機能する可能性がありますか?どのような状況で?どのような制限がありますか?

なぜそれが重要なのですか?複雑な組織の場合、仮想作業に適格な役割と機能をフィルタリングすることは、方針の開発または更新のプロセスで最も時間と労力を要するステップになる可能性があります。これには、特定の従業員がリモートで作業することを禁止する地理的または法的な制限、および給与や給与への影響を含める必要があります。

タレント開発の役割:専門家は、役割フィルターを使用して、リモート固有のトレーニングやその他のサポートが必要な人を特定する必要があります。

結果。望ましいビジネス成果は何ですか?個人にとって望ましいパフォーマンスの結果は何ですか?それらはどのように測定されますか?

なぜこれらが重要なのですか?結果は、リモートワークが成功したかどうか、利害関係者のための判断材料となります。

タレント開発の役割:望ましい明確な結果は、タレント開発チームに方向性を与えます。

要件。会社はリモート・ワーカとマネージャーに何を要求しますか?それらの従業員はどのようにして要件にアクセスできますか?アクセスを提供する責任は誰にありますか?

なぜこれらが重要なのですか?要件には、環境、機器、インターネット・アクセス、セキュリティ、およびコンプライアンスに関する、バーチャル・ワーカーに対する組織の必須事項が含まれます。このセクションでは、従業員が期待に応える、または期待を超える方法で仕事を遂行できるようにします。そして、従業員が要件にアクセスする方法についても触れます。

タレント開発の役割:要件を使用して、社内コンプライアンス・トレーニングの目的と内容を通知する必要があります。

リソース。仮想ワーカとマネージャーはどのようなリソースを利用できますか?

なぜこれらが重要なのですか?すべての従業員は、自分に何が期待されているかを理解し、問題の解決とサポートの検索に役立つ情報にアクセスできる場所を知っている必要があります。

タレント開発の役割:リモートワークとリーダーシップ・スキル・トレーニング、およびリモート固有のジョブエイド、ビデオ、その他のリソースを含む、リモートワークに関連するすべてのタレント開発リソースをこのセクションに含む必要があります。

実装。あなたの会社はどのように方針を展開しますか?それを修正するためのプロセスは何ですか?

なぜこれが大切ですか?誰もがいつ変更されるか知りたがります。実装計画の概要は、変更への期待を管理し、変更管理チームが周期的で透過的なフィードバックのシステムを有効にして使用するための説明責任を負えます。

タレント開発の役割:実装計画は、リモートワークへの移行の成功をサポートする学習プログラムの開発と展開のタイムラインで通知されます。

結果と洞察を活用する

会社とその従業員に影響を与える変更を示すために、会社は、特に混乱した不確実な時期に、方針を継続的に更新する必要があります。 タレント開発専門家は、遠隔地の従業員の能力を引き続きサポートするため、方針をアップデートするための学習ソリューションから収集した結果を活用しましょう。たとえば、タレント開発は、不十分なコラボレーションなど、リモートワークへの移行の結果として発生する問題の解決策を講じる責任があります。

タレント開発チームは、リモート・コラボレーション・スキルを構築する学習イニシアチブのニーズアセスメント、設計、開発、提供、および評価する際、必要なツール、可用性要件、および通信規格など、方針に記載される作業を改善する方法に関するヒントを得るでしょう。

在宅勤務に期待されるパフォーマンスを従業員が理解することは、従業員の成功にとって重要です。そのため、タレント開発がそれらの開発と維持に積極的に参加することがさらに重要となります。

https://www.td.org/magazines/td-magazine/from-a-distance

企業におけるインストラクショナル・デザイナの役割

2020年12月17日 12:54

今年は、多くの日本企業の研修部門にとって、初めて「集合研修の効果性」を考える年になったのではないでしょうか。今までは、「集合研修」こそが「研修」とみなし、企画してきた人材開発体系そのものも考えなおす機会になったかもしれません。それは、単純に“e-learning”に移行すればよいとか、ビデオ通話システムを使って集合研修のオンライン版を行えばよいというのではなく、改めて「研修の成果と効果」を問い直すきっかけとなり、「インストラクショナル・デザイン」が見直されました。さて、企業の人材開発や研修部門においては、誰がインストラクショナル・デザイナの役割を担っているでしょうか?インストラクショナル・デザインは、学習ニーズの検証・分析、プロセスの設計、教材の開発、効果の評価といった一連の学習体験と知識の伝達を最大化するためのシステマチックなアプローチを使って、最も適切な学習戦略、方法論、テクノロジーの分析と選択を行います。その上で、何を学んだか、学習ソリューションが、測定可能な行動変化につながったかどうかを評価するなど、研修の評価にも責任を持ちます。「xx研修をやってください」と研修ベンダーや研修講師に依頼する前に、人材開発戦略の一環としての学習ニーズは、検証していますか?そのために必要な行動変容の特定は、していますか?ビジネスの世界が変化し続ける中、組織やその学習機能も変化しています。柔軟性、創造性、革新性、そしてテクノロジーの浸透も大きな変化を見せています。だからこそ、今、インストラクショナル・デザインの確かなバックグラウンドが価値あるものとして再び注目されています。エコ・ラーニング環境の整備やパフォーマンスやキャリアに直結したパーソナライズド・ラーニングの環境を整えていくためにも、トレーニングや学習ソリューションの結果として何を知り、何ができるようになるべきか、学習者がすでにもっている知識、または、何ができるかなど、学習イベントのニーズを判断するためのニーズ・アセスメントを行うことから始め、集合研修、eラーニングコース、オンデマンドのパフォーマンス・サポート・ソリューションの開発等、健全なインストラクショナル・デザインプロセスに従うことによってより良いソリューションをより成功させることができるでしょう。

2021年は、コース開発のためだけではなく、エコ・ラーニング環境やパーソナライズド・ラーニングにも対応しなければならない人材開発プロフェッショナルための知識、スキル基盤とするインストラクショナル・デザインコースやパフォーマンス・コンサルティングコースをさらに提供していきます。良い新年をお迎えください。

CPLPハイライト

2020年11月22日 12:43

例題1)次の文章を完成する選択肢はどれですか。
______________以外は、ニーズ・アセスメントを実行するための利点となる.

A Identifying performance problems, deficiencies, and the root causes
B Determining whether training is the best solution to problems
C Training managers to train their department personnel
D Justifying spending to top management

【解答】 C.スタッフを訓練することはニーズ・アセスメントの利点ではないため。

例題2) 次の選択肢のうちニーズ・アセスメントに入らないものはどれですか。

A Defining the objectives
B Selecting the data-collection method
C Selecting learning strategies
D Identifying the required data

【解答】 C. ラーニング・ストラテジを選択することがインストラクションを構築することの一部となるため。

例題3) どのようなタレント開発がなされるべきかを企業が決定するためのアプローチはどれですか?

A Conduct a needs assessment.
B Develop a strategic plan for the organization.
C Formalize the training department's instructional design model
D Ask managers what training their departments need.

【解答】 A. 組織のニーズに基づき、研修の内容を挙げ、研修依頼者が抱えていた最初の課題を検証し、補うものだから。

T+D Magazine最新号トピック 個人開発計画(IDP)の再考

2020年11月22日 12:42

個人開発計画(IDP)の再考
David Hosmer

管理層はIDPに消極的
今こそ、企業はIDPを導入すべきです。 IDPの多くの研究は、従業員のメリットを指摘しますが、企業にもビジネス上の恩恵があることを認識すべきです。なぜなら、従業員が今、必要なスキルを取得していることを確証し、会社の持続可能性と成長を確保する機会になるからです。ビジネス・スキルと知識ニーズを合致させることと並行して、企業は従業員の望むキャリア開発にも取り組むことができます。

なぜマネージャは従業員を育成しないのか?
重要性が証明されているにもかかわらず、多くのマネージャは依然としてIDPを活用していません。IDPは、従業員が将来、取得すべきスキル、知識、またはコンピテンシの詳細計画書です。たとえば、次の調査結果をご覧下さい。

•Gartnerの報告によると、70%の従業員は、将来はもちろん、現在必要とするスキルに欠けます。
•最近のLinkedInの調査によると、雇用主がキャリア開発に投資した場合、94%の従業員が会社に長く留まります。
•充実した従業員育成プログラムを持つ企業がより高い収益と株主価値を実現するということを複数のレポートが示しています。

また、管理者がIDPを採用しない理由もさまざまです。

自信の欠如 Gartnerによると、45%のマネージャが、部下のスキルを伸ばすことに自信をもっていません。確かに、その能力を身に着けていない人もいます。マネージャは、すべての答えを持つ必要があると人々から誤解され、かつ、キャリアの議論を避けてきました。たとえば、マネージャが、リスニング・スキルを習得しようとしている従業員の練習の場、または最高のメンタとなりうる直属の部下を挙げるような場面で、本物のマネージャなら、従業員に尋ねるか、提案することができます。

時間不足と焦点のぶれ 調査によると、マネージャは直属の部下をコーチングする時間を十分に確保できません。そういう中、コーチングする人たちですら、マネジメント時間のわずか9パーセントだけ開発の議論に費やすという報告があります。管理者は、いつでも業務の停止、再編成、およびリソースの縮小を強いられる環境におかれています。その多くは、リーダの焦りと先の見通しの欠如から来るものです。

私は、リーダが短期的な収益マインド一筋で、四半期ごとに組織図を頻繁に再構築するような会社で働いていました。非効率性やその他のOD課題を対処する代わりに、彼らは日々人員削減に明け暮れていました。このような状況で、従業員の開発と成長に集中することなどできるものでしょうか。

非現実的な期待 プレッシャにさらされるビジネス志向の人々は、すぐに結果を望みますが、現実的に、従業員は期待通りに短時間で学ぶことなどできません。この考え方は、近視眼的で、リーダーシップの欠如、非現実的な期待、タレント開発に対する理解の不十分さが垣間見えます。

理解の欠如 パフォーマンスと開発について、従業員とマネージャの間で理解のギャップがあります。従業員は「開発計画」という言葉を聞くと自分のパフォーマンスに問題があると受けとめ、多くのマネージャはコーチングがパフォーマンスの解決策だと決めつけます。

さらに、あるマネージャは、昇進が開発の一部であると信じ、育成の話し合いにおいて、従業員が昇進や昇給を想定して話を進め、自分たちがその要望に応えられないことを恐れています。それゆえ、マネージャは、期待に応えることを避け、そもそも会話を始める場すら作りません。

他のケースでは、マネージャが、トレーニングを開発だと信じています。そういうマネージャは、IDPフォームを従業員に渡しながら、「XX研修を受講しなさい」、とアドバイスすれば、マネージャのタスクは完了したものとみなします。書類のチェックボックスには、しるしがついているけれども、研修は未受講という結末に至ります。

複雑なプロセス IDPプロセスは、マネージャにとって骨の折れる雑用ともいえます。企業は、IDP準拠を強制するために面倒なシステムとプロセスを作成しました。残念ながら、企業はIDPの本来の目的を見失っています。プロセスは、過剰に設計され、テクニカルです。IDPの目標は、詳細なテキストを正しいフィールドに入力し、期限までに承認を取得し、完了の自動メッセージを受信する様相に変わりました。

IDPを回避したい気持ちが理解できるケースもあります。苛立しながら時間のかかる、退屈なプロセスを辿らなければなりませんが、マネージャの責任は、従業員が自分の役割を果たし、ビジネス・ニーズに柔軟に対応することです。十分な時間がないことを言い訳にするのは、IDPに対する管理者の理解の欠如を示しています。

プロセスの変更
マネージャと従業員が一緒に、年次業績評価とともに、または直後にIDPを作成する必要があります。場合によっては、業績評価の後半で計画作成を進めることができます。

気乗りのしないマネージャがIDPを受け入れるためのいくつか手だてをご紹介しましょう。

IDPの再定義 ビジネスの成長と持続可能性のための人材戦略の1つとして位置付けます。個人の成長は、雇用主が思うよりも非常に重要です。デビッド・デミングは、ハーバード・ケネディ・スクールの公共政策の教授ですが、彼の研究によると、人工知能の継続的な進化によって、いくつかの仕事は失われますが、人間だけが持っている特定の能力を人工知能に取って替わられることはありません(今のところ)。それゆえ、自動化では、代替のきかないソフトスキルの必要性が高まり続けるでしょう。

雇用主が望んでいるのは、柔軟性があり、順応性があり、チーム環境での作業に熟練した従業員です。共感的、他者がどのように動機付けられているかを理解し、他者の立場に立つことができる人材です。社会的スキルを持つスタッフは、変化に対してより敏感であり、さまざまな同僚とタスクを交換することができます。変化する作業環境に適応し、柔軟性があり、さまざまな状況で多くの役割を担うことができます。

だからといって、ハードスキルの必要性を否定するわけではありませんが、重要度が移行していることを示唆しているものと考えます。デミングの研究は、学びの学習方法にフォーカスをおきます。デジタル化、グローバリゼーション、および新世代の参入により、組織はより弾力性、機敏な従業員、システム、およびプロセスを活用する必要があります。2020年のコロナウイルスの大流行中、企業は予測できない現実に直面させられています。

従業員は自分の快適ゾーンに留まり、新しい挑戦に抗うことは許されません。シングル・スキルセットでもはや生き延びる人もいないでしょう。むしろ、T字型の戦略(スキルの幅と深さ)を考えるべきです。雇用主は、機敏な文化と競争上の優位性を促進するクロス・トレーニングとローテーションを考慮した職務記述書を再考する必要があります。

管理者は、最初に組織のスキル・知識のギャップを評価してから、それらのギャップに埋めるために、チームメンバーの能力を開発する方法を決定しなければなりません。

開発を学習プロセスとして再構成 オンボーディング中、継続的な学習が、会社の実践的な哲学であることを社員に伝える必要があります。社内の全員がそのような文化を促進する責任があります。

今、マーケットで引手あまたにするスキルが、将来の雇用を保証するものではありません。従業員が実行することと実行しないことを制限する文言が職務記述書にないか確認してみましょう。「それは私の仕事ではありません」は、リーダが時々社員から聞く言葉です。職務記述書の中に 「割り当てられた他の義務」は依然として通用するフレーズですが、「学習要件を満たすことで、最新知識・スキルに保つ」または同様の言語を追加すると、継続的な学習への期待が伝わります。

説明責任 マネージャは、人材の採用、育成、維持の責任があります。チームのパフォーマンスは、メンバ、そして最終的にはリーダの実力を反映します。時間不足は、説明責任を全うするための正当な理由にはなりません。

従業員の育成を最優先するために、マネージャはそのための時間を絞り出す必要があります。新しいプロジェクトの状況を確認するために、従業員とのチェックインにかける時間をマネージャに尋ねてみましょう。その答えを、他の場所へ転職していく従業員の交代と再訓練にかかる時間の長さと比較してみてください。IDPプロセスの役割を明確にすることで、従業員にオーナーシップを与えながら、計画を維持し、マネージャがその個人の学習の成功をサポートすることができます。

語法の更新と構造の簡素化 人々はしばしば開発を無定形の用語と認識し、それを学習に置き換えています。前述のように、パフォーマンスと開発の違いについても意見が分かれます。 「私たちは人間ではなく、フィルムを開発している」とあるマネージャがいった場合、簡単に言えば、開発は学習であり、前向きです。そしてパフォーマンスはその学習結果の反映です。したがって、管理者はパフォーマンスと開発計画の議論を切り離す必要があります。

IDPはフォームであり、個々の開発プロセスのコンポーネントであり、有名なSMART(具体的、測定可能、達成可能、関連性、および期限付き)の目標等のノウハウが散りばめられたものです。SMARTの目標作成は、マネージャに気づきを与えるため、マネージャの共感を呼びます。一方、マネージャと部下のリソースと開発活動の理解の違いが判明し、逆効果を生ずる場合もあります。

さらに、学習は進行形であるため、学習目標の完了日を正確に特定することは難しい場合があります。任意の完了日を主張するのはばかげています。 絶え間なく変化するビジネス環境で、学習が、特定の日付までに完了したと見なすことなどできるでしょうか? 代わりに、マネージャは、進捗状況について話し合い、次の目標チェックイン日を決めることが肝要です。

キャリアと学習の議論
有意義なキャリアに関する会話をすることは、開発プロセスの最も重要なステップです。従業員とマネージャは、この機会を最大限に活用しなければなりません。両者は、生産的かつ前向きな対話をする必要があります(マネージャのためのIDPプロセスを参照)。

監督者は、組織の義務、チームのスキル・ニーズ、および従業員の潜在的な学習オプションを事前に確認する必要があります。また、従業員の前向き度とインプットを引き出すために、いくつかの質問を用意します(キャリアと学習ディスカッションに関する質問を参照)。アイデアや視点を考え、計画の遂行を協力するために対話する場に身を置く必要があります。同様に、従業員は、キャリアの願望、強み、学習分野、および興味について話し合う準備をする必要があります。

管理者は、ディスカッションの結果をIDPまたは別のメモ形式に書き写して、学習目標、次のステップ、および次のチェックインを記録します。そうやって、IDP草案を、直属の部下との貴重な対話をくりかえしIDPに作り上げます。

マネージャのサポート
キャリア開発の会話を円滑に進める才能をもって生まれた人はいません。それゆえ、タレント開発チームは、IDP草案を作成し、それについて議論する方法を伝授するワークショップを綿密に企画する必要があります。

マネージャはすべての答えを持っている必要はないと理解するのがいいでしょう。深く考えられた質問は従業員と意味のある対話を促すことになります。書類を埋めるための議論ではなく、社員と雇用主のニーズの整合させていくための、気づきをもたらす議論をすることが目標です。

クリエイティブな学習
IDPを活用できるのは、実践的で豊かな学習体験を提供する学習文化を持つ組織です。以下に、企業がビジネスと従業員のニーズに対応するために実践したいくつかの創造的なアプローチを挙げます。

•GoogleはCareerGuruを実装しました。これは、世界中の経験豊富なGoogle社員から従業員に1対1のコーチングが提供されます。コーチングの会話は、イノベーションやリーダーシップからプレゼンテーション・スキルやチーム開発にまで及びます。
•サウスウエスト航空では、Days in The Fieldという機会において、従業員が関心のある部門を巡回して、新しいキャリアパスを見つけることができます。
•コンサルティング会社のBridgespanは、さまざまなスキルを使用して困難なタスクを遂行することで、従業員が多様な役割を担い、毎日が変化に富む現場作りに成功しました。これにより、アジャイル文化が育まれます。
•eMarketerでは、継続的な学習がその文化に組み込まれています。デジタルの専門知識を求める企業として競争力を維持するには、読書が不可欠です。したがって、CEOは、チームのインスピレーションを高めるために、推奨本とベストセラーを共有しています。
•TripleLiftは毎週TechTrekを開催しており、その間、従業員は自分が取り組んでいるプロジェクトを同僚と共有します。これにより、従業員が常に新しい情報にアクセスし、対象分野の専門家になるためのフォーラムが提供されます。
•HBOは、従業員が同僚と一緒に教育的なフィールド・トリップにでかけ新しいテクノロジについて学ぶことを奨励しています。

ビジネスにおける学習は、従業員が望む以上に、グローバル・ビジネスの変革の波に乗るため、これまでになく不可欠となるでしょう。プロセスは、シンプルで創造的、そして経験に基づき、インパクトが大きく、常に次の変更に備える必要があります。企業は、学習対話の方法を学ぶ従業員とマネージャに主な重点を置き、お先の真っ暗な「変更」に力を入れることには注意を払う必要があります。目標は、「このフォームに記入する必要がある」ではなく、雇用主と従業員のニーズに合った気づきについて話し合うことです。

マネージャのためのIDPプロセス

ステップ1:準備
•キャリアと学習の議論の意図と望ましい結果の理解。
•チームの組織の目標、優先順位、および、関連する新しいスキル要件の確認。
•キャリアについて話し合う前に、従業員に配慮した質問を送付。
•前向きなマインドセット。
•割り当て、プロジェクト、委員会、代表団、およびメンタの機会の検討。
•会話の先に予想される課題があるかどうかの判断。たとえば、口数の少ない従業員、L&Dに慣れていない、キャリア志向がわからない、非現実的な期待など。
•期待に沿うためにディスカッションの目的を設定する準備。

ステップ2:話し合い
•前向きな議論のトーンの設定。
•肩書き、報酬の変更、または業績に関するものではないことを説明。従業員のキャリアと学習をサポート。
•大半の時間は従業員が話しに従事し、質問を発することに貫徹。
•相手に考えさせる、フォローアップの質問をして、従業員のキャリアと学習の興味をより深く理解。
•従業員がアイデアを共有した後にのみアイデアを提供。
•仕事において学ぶという文脈で、安全圏(ほとんどの従業員が最も快適なスキル、知識、環境の観点から日常業務を行う)とラーニングゾーン(従業員が新しい経験でリスクを冒して学習し成長する)の概念について話し合い。
•想定度のテスト。時間の経過とともに変化する可能性があるため、従業員のキャリア志向を把握していると思い込まない。
•会話の結果をもとに、学習計画立案。

ステップ3:書きとめる
•従業員にメモを取ることを推奨。学習計画テンプレートをガイドとして使用。
•あなたが、メモを取ることは、従業員の発言を重要視し、聞いていることを示唆。
•今後の計画を維持する上でのあなたと従業員の役割を明確化。
•会話を理解した従業員のアウトプットを求め、最初のチェックインをスケジュール。

ステップ4:フォローアップ
•従業員の計画案を見直して、両方が一致していることを確認。
•従業員に対する自信とサポートを表明。
•簡単なチェックインで学習を継続。
学習の進捗状況を確認し、障害を挙げるため、少なくとも10分のアップデート。フォームに記入することではなく、従業員と雇用主のニーズに合った、深く有意義なキャリア・ディスカッションを行うことを重視。

キャリアと学習ディスカッションに関する質問
以下のような問いかけをしながら部下と実りあるキャリアに関する会話を進めましょう。

振出
•あなたの短期的および長期的なキャリアの目標は何ですか?
ここでのあなたの仕事は、あなたのキャリアにおいてどのような位置づけとなりますか?
•あなたにとって仕事での素晴らしい日とは、どんな日ですか。何が素晴らしい日ですか?何に取り組んでいましたか?
•あなたの考える最高の仕事を行うために、あなたをサポートするものは何ですか?または誰ですか?
•私たちの部門またはユニットの目標と、今年の会社の目標を知っていますか?
•自分がどのように貢献していると思いますか?あなたは自分のスキルと知識を持っていると思いますか?
•会社が知らないあなたのスキルや才能は何ですか?
•仕事で最もやる気を起こさせるものは何ですか?
•メンタはいますか?
•どのような仕事や活動があなたにとってよりやる気を起こさせ、面白く、または興味をそそるでしょうか?
•あなたのキャリアを発展させるために、どのプロジェクト、委員会、またはその他のイニシアチブに関心がありますか?
•他に何を学びたいですか?

目標
•どのようにしてそれらの目的を学ぶことができますか?
•あなたにとって最も興味をそそるのはどれですか?
•この議論に基づいて、今年は何を学びたいですか?
•どのような学習目標にコミットしますか?
•どのような経験があなたのキャリア目標に向かって前進するのに役立ちますか?
•このプロジェクト、委員会、または任務であなたをサポートするために会社に何を求めますか?

進捗
•最初の進捗チェックインはいつ行いますか?10分以上かかってもいいとします。
•あなたの学習計画はどのように進んでいますか?
•何が機能していて、機能していませんか?
•あなたの成功を妨げるものはありますか?
•あなたの成功を助けているものは何ですか?

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