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CPLPハイライト

2018年03月17日 17:50

例題1) 80%の結果が20%の原因に起因するという80/20ルールを使うのは、どちらの根本原因分析ですか。

A. Five whys technique
B. Cause-and –effect diagram
C. Pareto analysis
D. Brainstorming

【解答】 C が正解です。

例題2) どの根本原因分が、別名、石川ダイアグラム、フィッシュボーン・チャートと呼ばれますか。

A. Cause-and –effect diagram
B. Pareto analysis
C. Brainstorming
D. Five whys technique

【解答】 Bが正解です。パフォーマンスの原因と思われる要因を辿ります。

例題3)どの根本原因分析が、なぜ問題が存続し、それぞれの回答に対して「なぜ」を5回反復して尋ねますか。

A. Five whys technique
B. Cause-and –effect diagram
C. Pareto analysis
D. Brainstorming

【解答】 正解は、A。最初から最後までの原因と結果をストーリーをたどるように描くから。
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T+D Magazine最新号トピック: アダプティブ・ラーニングによるパーソナライズ

2018年03月17日 17:50

アダプティブ・ラーニングによるパーソナライズを強化する4つの理論 Zach Posner

近年、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームが、企業教育を牽引すると目されていますが、その理由は次の通りです。タレント・マネジメント専門家にとって、今の仕事環境は、ペースが速く、変化に富み、人材育成のアップグレードや熟達度を上げるのが、容易ではないため。 その上、グローバル企業は、世界中に散在する多様なスキル、能力、背景を持つ多世代チームを教育するチャレンジに直面しています。これに対して、他の手段では失敗したものの、高度なAIが、驚異的な成功を収めつつあります。教育プログラムをパーソナライズすることによって、無駄な時間が劇的に減り、一人ひとりの学習者に専属インストラクターがつくような、適応力のある、インテリジェントな学習ツールが提供できるようになりました。

パーソナライゼーションが、アダプティブ・ラーニングでどのように機能するかを理解するためには、最初に、適応技術(コースとコンテンツの経路を導く理論)に組み込まれる理論を理解する必要があります。これが、個々の学習者への反応を決定します。例えば、メタ認知理論、意図的な練習理論、ゲーム・デザインの娯楽性、そしてエビングハースの忘れ曲線のコンビネーションが挙げられるでしょう。

メタ認知理論
「汝自身を知れ」というソクラテスの公理が、メタ認知理論の中心にあり、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームの基礎となります。学習者は自分自身について認識、特に自分の持っている知識の範囲を理解していると最も学習するといわれます。

別名、自己認識のメタ認知と呼びます。学習者のわかっていること、わかっていないことが明らかとなれば、違う角度からものごとを見るようになり、可能性も広がります。自分の強みや弱みを洞察することでメタ認知は、知識ギャップをなくします。

例えば、次のように機能します:学習者がコースをたどると、プラットフォームは、正確性、信頼性、および、時間に関するデータを捉えます。そして、知識と学習者の自信を高めるデータを介してコンテンツを調整し、学習者は「コンテンツを理解したまま」研修を終えます。

メタ認知理論を応用すると、企業教育において非常に貴重な成果となる、効率と自信をもたらします。

アダプティブ・ラーニングの根本の考え方は、着席時間ではなく、習得が成功の指標であるということです。誰もが同意するでしょう。他の場所で潜在的な可能性を最大限に引き出せる従業員が、今の職場で難なくこなせるコースワークを何度もやりなおすでしょうか?学習者にとって既知であることを認識するプラットフォームは、学習者に無駄な時間を費やさせることはしません。

したがって、最も実用的なレベルにおいて、メタ認知理論の実行は、組織の貴重な時間、エネルギー、リソースを節約し、できる限り教育を効率的にします。

さらに、メタ認知を活用することによって、アダプティブ・プラットフォームは、学習者に新しいレベルの自信を与えます。企業教育において、自信の醸成を過小評価してはいけません。

例えば、製薬販売会社がコンサルティング・セールスに関するトレーニング・プログラムを実施するとします。期待する結果は、クライアントと信頼を築き、真の人間関係を構築するなど、洗練さと思いやりのあるスキルを身につけたチームです。

その場合、単に新しい技術を習熟することだけが重要なわけではなく、自覚も大切です。例えば、従業員が研修では合格したものの、自分の知識についての認識が不足している場合、習得というよりは、自信のなさが、望ましいパフォーマンスを阻みます。自分の知識をより自覚することで、訓練で獲得したスキルを実装することができ、自信を持って発揮できます。

さらに、自己認識を備えるようになると、本人は、まだそのスキルの弱い人のメンタになる余裕ができるかもしれません。「自信」は、1人のチームメンバーから、同僚、マネージャー、スタッフ全員に波及していきます。

集中的訓練
真摯な練習は、自分の弱点を理解することによって、練習するテクニックを磨き、集中するのに役立ちます。未知の課題を対処し、外部のスキルを磨くことにエネルギーを集中する方が、同じ問題を解決し、同じスキルを繰り返し練習よりも成功度が高くなります。

この理論に基づいて、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームは、個人が苦手にしている点を中心に、学習者に新しいコンテンツを提供し、時間を節約し、効率を最大化します。すでに習得した練習を繰り返すより、プラットフォームは、学習者に新しい分野に目を向けて、既に習得した内容を超える域まで学びを促します。

この理論を適用することにより、定量化できる、金銭という手段で、結果を出せます。

例えば、クライアントのオフィスで時間単位で仕事をする業務の場合、対価に対する請求をするためには、その業務を成功裏に完了するための準備として、従業員に研修をしたとしましょう。訓練と開発に費やす時間は、サービスに影響します。従業員を教育する1時間は、収益を生むために費やすこともできます。したがって、やみくもに強みを見直すのではなく、従業員の脆弱性を改善することによって、トレーニング時間を最適化することは、従業員と会社の両方に大きな利益をもたらします。

アダプティブ・ラーニング・プラットフォームは、この理論を使って、学習者を快適ゾーンから押し出し、より挑戦させます。このようなストレッチは、自信を深め、学習者(そして彼らの顧問)ですら自覚のなかった強みを引き出します。限界を押し進めることによって、集中的練習では、自分の期待を超えるような結果をもたらすのです。

ゲーム・デザインの楽しさ理論
集中的な練習は、アダプティブ・ラーニング技術の重要な要素であり、学習者は適度に集中することになります。そして、ゲーム・デザインの楽しさ理論とバランスを取らなければなりません。学習者が、課題に挑戦している時、レベルが高すぎることなく、最大限集中しているかどうかを示します。

アダプティブ・プラットフォームは、この戦略をアルゴリズムに直接組み込みます。例えば、学習者があまりにも連続して間違って答えた場合、アダプティブ・プラットフォームは、答えられる質問に切替えます。学習者が正しく答えることが確実にできる質問をまばらに入れることによって、プラットフォームは学習者の自信を深め、エンゲージメントを高めます。

もちろん、それはすべての学習者にとって意味のある概念です。課題が耐え難いほど難しい時、圧倒されない人はいないでしょう。エンゲージメントを増強するために、この理論を使用します。

企業では、しばしば従業員のスキルアップする必要があり、多くの場合、新しいソフトウェア、または、技術的アップグレードの訓練をする必要があります。

例えば、全社に渡って新しい設計ソフトウェアに移行したい産業エンジニアリング会社があり、何十年も勤務している従業員がいるとします。このプロジェクトが動き出した時、この従業員は、自分の技術について意識せずにはいられません。新しいソフトウェア・システムに適応したより多くの経験を持つ若手社員を横目に孤独、不安、不利な状況に苦しみながら新しいテクノロジーと対峙するのです。

ゲーム・デザインの楽しい理論を実行することで、アダプティブ・ラーニング・プラットフォームは、このような従業員のハードルを軽減することができます。強みを認められながら、弱点を埋めるトレーニングを受けることができます。孤立や独りぼっちではなく、継続的な発展のために新しいスキルを磨けます。

エビングハース忘却曲線
最後に、エビングハウスの忘却曲線です。本当に何かを学ぶためには、学習者はそれを長期記憶に収めなければならず、そのピークは、学習者がそれを忘れる寸前に起こります。アダプティブ・プラットフォームはこの理論を組み込み、データを使用して、短期記憶から記憶したコンセプトがいつ学習者の記憶から脱落するかを予測し、それが消える直前、コンセプトを再び紹介し、そして、学習者の長期記憶に格納します。

企業訓練では、長期記憶学習を形成する学習者への示唆の利点を理解することは明快です。例えば、新しい入院手続に関する看護師のためのトレーニング・コースがあるとしましょう。彼らが、コースの中身を超える知識を持つことは不可欠です。生命にかかわることだからです。

フィールドに関係なく、短期記憶を永続的な知識に変えると、学習者が学習した概念を使う可能性がはるかに高くなります。また、再度コンテンツを学び直す必要がないということでもあります。

そして、おそらく最も重要なことは、コンテンツが実際に記憶に残り、トレーニングから肯定的な結果が、生まれるということです。

なぜなら、トレーニング後のテストは通過したものの、オフィスで実際のアプリケーションを使用できないのでは意味がなく、持続性と測定可能な結果も必要だからです。企業研修が真に成功するためには、その価値を証明する投資、変化の兆し、長期に渡る多くの学習者のパフォーマンスの改善や向上、変革のためには、長期記憶の形成は不可欠です。

これら4つの理論がアルゴリズムに組み込まれている場合、アダプティブ・プラットフォームは、驚くほどパーソナライズされた企業研修を実現し、学習を促進します。学習者は、世界中に広がる多様なチームとともに、一人ひとりが1対1のチューターについているようなダイナミックな経験をすることができます。

これは画期的なことであり、真の価値です。

Zach Posnerは学問の上級副社長兼マネージング・ディレクターです。
McGraw Hill Educationのプラットフォームzach.posner@mheducation.com

「働き方改革」をEmployee Experience Indexから考えて見ると・・・?

2018年03月17日 17:49

昨年IBM Smarter Workforce InstituteとGlobalforce’s Work-Human Research Institute が世界43か国、22,000人を対象に調査したEmployee Experience Indexサーベイ結果によると、グローバル平均スコア69に対して、アジアが70である一方、実はアジア平均に含まれる日本のスコアは51と、43か国中42番目に低い数字という報告がありました。アジアの中で、インドが84、フィリピンが83などの高いスコアを出していることは、元気な”Work”環境にある国、ということを示しているのでしょうか。 

1.目的の一致を感じているか(意味のある仕事)、2.活力や元気を得られるか、3.相互信頼に基づいた信頼があるか、4.達成感を得ているか、5.仕事体験を通じた幸せを感じるかが主な調査項目です。昨年からBBC、New York Times、FORBESなど様々なメディアでも取り上げられ世界中で話題になっている”IKIGAI: The Japanese Secret to Long and Happy Life”(Hector Garcia, Francesc Millares)です。”IKIGAI”とは、「何が好きか?」、「何が得意か?」「何で報酬を得ることができるか?」「社会が必要としていることは何か?」からなり、前の4つの項目のそれぞれ2つの重なりが「熱意」、「専門性」、「職業」、「ミッション」を表し、全てが重なる中心に”IKIGAI”が据えられます。”IKIGAI”を検索すると、そのコンセプトを表す図がたくさん出て来ますが、「働き甲斐」と置き換えられるのではないでしょうか。Experience Indexの調査項目を見ると、”IKIGAI”と重なるものを見出しますが、 「働き方改革」の本来の目的が、そこにあるように思われました。

「仕事を通じて幸せを感じる」ことをまさに “IKIGAI”を実現する経験を「仕事」に求めるとすれば、Experienceを大切にする企業かどうかを測る指標が Experience Indexでしょう。そのスコアが低いということは、上記5つの条件が整っていないということを表します。「働き方改革」も、「なんだかわからないけど、とりあえず取り組まなければ」が先行し、それ自体がワクワクすることでも、達成感を感じるような体験を引き出すものになっていないのが悲しく思われ、かつ、考えさせられるレポートでした。 (文責:中原孝子)

CPLPハイライト

2018年02月07日 10:02

例題1) パイロット実装段階で、解決策によって根本的問題が解決するかどうか評価をするための方法をいくつか試みました。クライアントの期待に沿う結果を出す評価を何と言いますか。

A. Summative evaluation
B. Quantitative analysis
C. Formative evaluation
D. Statistical evaluation

【解答】 C が正解です。Formative evaluationを行うのはパフォーマンスに置ける原因に影響を与えているかどうかを見極める。

例題2) パフォーマンス・ギャップが明らかになると、次に何をしますか。

    A. Analyze the business goals
B. Examine possible solutions
C. Select the appropriate initiative
D. Identify the root cause of the gap


【解答】 D が正解です。なぜギャップがあるのか理由を明らかにしてから解決策を講ずるため。

例題3)次のどれがルート・コーズの分類に入りませんか。

     A. A problem or weakness in the structure or process of the work or workflow.
     B. A need for more information concerning the job
     C. A training class
     D. A lack of change in leadership 

【解答】 正解は、C。Cは解決策であり、原因ではないから。

混乱を来たす「議論」と魔法を起こす「対話」

2018年02月07日 10:02

タイトルを見て、多くの人は、まず驚かれることでしょう。 どちらもコミュニケーションの形式であり、一般にもよく使われ、”D”で始まります。Thesaurus.comでは、同義語として扱われるため、誤解も生じやすくなります。 そこで、まず、2つの単語の重要な違いを理解していただきましょう。

議論とは何か
最初に辞書の定義を見ましょう。Merriam-Websterの定義は「ある議題について、オープンかつ非公式のディベートをする場」とあります。

Dictionary.comでは、「議論する行為; 特に解決策を探求するために議論によって検討、コメントする場;非公式な議論」です。

どちらも、ディベートに通じます。

語源から見ると、中世英語から生じ、「離れている(dis)」と「揺れ(quatere)」から成り立つことがわかります。“Quatere”は、衝突(percussion)や脳震盪(concussion)の一部である“quash”から派生しました。

活気ある、または、健全な議論に、他の人やアイデアをつぶすようなストーリー展開を表しているのでしょうか。議論の衝突や脳震盪が起こるような議論を意味するとは考えにくいです。

対話とは何か
次に対話の定義を見ます。Merriam-Websterによると、「二人以上の人の対話;アイデアや意見の交換。和解を目指す関係者間の議論。」Dictionary.comでは、「二人以上の人の会話; 特に政治的または宗教的な問題に対して、友好的な合意に達することを目的とするアイデアや意見の交換」とあります。

ギリシャ語の“dia”と“logos”からなる単語です。“dia”は、「通す」、“logos”は「言葉や意味」を表します。そこで、「意味の流れ」と解釈します。ここでは、議論ではなく、「解決する」の意味合いがあることに注意して下さい。

William Issacsは、「対話と思考」という著書で、さらにこれを推し進めます。「最も古い”logos”の意味は、『一緒に集まる』」であり、自然界の親密な関係への気づきを促します。その意味では、”logos”は「関係」と表せるかもしれません。

あまりに深掘りせず、または、浅すぎることなく、言うと、「一緒に考える」のが対話ではないでしょうか。

なぜ違いが重要か
なぜ私はギリシャ語や中世英語まで持ち出してお話をするのでしょうか?それは、あまりにも多くのコミュニケーションが、特に口頭によるコミュニケーションの機能が障害を起こしていると考えるからです。

普段使っているコミュニケーションが、どちらを反映しているかをよくよく考えると、「なるほど」と思われませんか。

私たちは、よりよい意思決定、より強い関係、より明確なコミュニケーションをするための対話よりも、議論をして互いの関係を悪くしていないでしょうか。

議論の混乱
テレビのニュース・チャンネルをつけると、スタジオの中で最悪の議論展開がなされている場面によく遭遇します。相手をしゃべり倒し、服従させ、後味の悪いものにし、この繰り返しを視聴者は見ています。

カメラの向こうの議論は、はっきりといって混乱を来たすだけです。職場ではこのような会話は見受けないと断言するあなたも、仕事場での同僚との会話は、まるで太鼓のリズムに合わせるように、次のような調子になっていませんか:

私が話す、あなたが話す。私が話す、あなたが話す。
主張。反論。主張。反論。

主張は頻繁に登場しますが、尋ねることがほとんどありません。そして、相手の考え(視点)に寄りそうことも少なくありませんか。

要するに、議論で始めると、コミュニケーションが鈍化し、メッセージも明瞭でなく、その上、ミスコミュニケーション(そしてそれに付随するコスト)が横行します。それだけでも心配ですが、混乱はそれ以上の悪影響をもたらします。

最悪の場合、コミュニケーションが、議論だけになると、信頼が損なわれ、個人化が強まり、関係も緊張します。最後に残るのは、争い、ストレス、そして欲求不満です。

対話ではなく議論が、職場での争い、ストレス、欲求不満の原因だと思いませんが、もとになる可能性はないでしょうか。

対話の魔法
魔法という言葉を思い浮かべるとき、最初に脳裏に浮かぶのは、カード、帽子、ウサギを手にする魔術師、そして魔術師が人を切断するといったシーンです。

マジックは習得できるスキルです。そして、説明できるものですが、魔法は、手の平で操り、精巧なプロセスを踏みますが、「オーラ」のあるものです。つまり、本当に現実を変える力のあるものです。

対話も同じです。対話は実在するものですし、非常に強力です。ほんのごく少数の人だけが対話の達人といわれますが、実は、魔術と同様学ぶことができるスキルです。

対話には 「トリック」はありませんが、そのパワーは存在し、誰でも魔法をかけられると、その不思議な力に従います。

リーダとして、熟練したコミュニケータであることを求められるとしましょう。ほとんどの人は、コミュニケーション・スキルというと、通常、会議やグループでのプレゼンテーション、フィードバックの提供、アクティブ・リスニング、メール送信を思い起こします。

しかし、ここに対話が抜け落ちています。

対話は、「本当に良い会話」となる以上のものであり、本当にそこに焦点を合わせれば実現できます。むしろ、対話はつながりの感覚とシナジー創造の集合体です。それは、関係を土台にしたオープンなアイデアを交換する場を醸成します。」

このように対話について考え始めると、魔法とパワーの効果を垣間見ることができます。魔法をかけられ、話に混乱が少ないとどうでしょうか。そして、その後、

•信頼関係はどのように影響を受けますか?
•個別化が弱まり、部署間の会話や理解が深まりますか?
•争いや欲求不満は少なくなりますか?
•会議がより効果的になりますか?
•あなたのチームの離職率や関与はどうなりますか?

確かに魔法です。質問に対するあなたの答えが好ましいものなら、読み進めて下さい。魔法をかけましょう。

ちょうどそれは魔術師が時間と労力をかけて技術を習得しただけで、対話を編み出すのが難しいように、コツを記述しただけでは足りません。ここでできる最善は、対話が作り出す力に気づき、まずやってみることです。

いつ実行するか
習慣となるまで対話をこなすためには、練習する最善の機会がいつか、考えることから始めます。チームで一緒に考えることが最も重要なのは、いつでしょうか?

あなたが最大のギャップを感じ、ハードルを感じるのはどの場面ですか?それが、手がかりです。そして、次の4つの問いに答えてみましょう。

•信頼を育むとき
•変化に関する理解を求めるとき
•問題と解決策を探るとき
・複雑な決定に至るとき

本当に一緒に考えるコミュニケーションを念頭におくと(議論し、特定の視点や解決策を人に売り、擁護、または影響を与えるよりも) 対話の機会が、思ったより多くあることに気づくはずです。

リーダの役割
ここまで読み、この魔法を使いこなしたいと思うのであれば、あなたの立場がどうであれ、あなたは、リーダのようにふるまっていると考えられます。あなたが役職のパワーに頼れない個人であっても、より多くの対話をしたいと考えるのであれば、対話を実践し、場数を重ねて下さい。

すでにリーダであるあなたにも、同じことをアドバイスしますが、あなたにはできることはもっとあります:
•期待値を設定します。まず、あなたは議論と対話の違いを明確にし、他の人に対話を増やす理由を伝えます。それがどういうものであり、なぜ重要なのか、あなたが期待しているのかがわからなければ、人は実行しません。おそらくこの記事はあなたが最初の一歩を踏み出すのを助けることでしょう。
•行動を自分でモデル化する。あなたが議論を始めてしまい、他人に対話することを望むのは、かなり無理のある話です。自分から進んでモデルになる必要があります。
•スキルを磨きます。試みることは一つですが、スキルを身につける必要もあります。
•部下がスキルを身につけるサポートをします。対話にはスキルが必要なので、他の人がスキルを構築することを手伝います。訓練を含むあらゆる学習の形を検討し、練習の機会も提供します。
•コーチングとフィードバックを提供します。人々の習得度についてフィードバックを与え、成長するための計画を立てる手助けをします。
•時間と空間を提供します。新しいスキルを学ぶには時間がかかり、対話のプロセスには、通常のコミュニケーション・アプローチよりも時間を要します。忍耐と時間を心がけ、対話を起こすためのスペースも用意しましょう。

対話のパワーを少しでも認識することができれば、もっとあなたのチームと組織で対話が起こり、学びの探求も深まります。効果的コミュニケーションは組織の成功に不可欠でありながら、現実では欠如しています。コミュニケーション・スキルを構築したいのであれば、対話の魔法の価値を認識し、作り出す方法を学びましょう。

対話のスキル
実務家として、そして、リーダの役割を果たすのに役立て下さい。対話を成すには、次のことを考慮します:
•他者とその意見を尊重します。人々がお互いを尊重せず、あるいは相手から大切にされていないと感じると、対話は起こりません。
•即断しない。一緒に考えているなら、決断を下すわけではなく、分かち合う視点をシェアすることが重要です。
•深く聞きます。 1つの耳で聞くのではなく、傾聴の領域も越えます。聞き取りが深ければ深いほど、対話が起こりやすくなります。
•集中します。自分の考え事や他の意見といった他に気を取られているなら、リストに記載されているほかの事項を実行することは非常に難しいです。
•より多くの質の高い質問をします。対話には、質問と熟練が必要です。本質をついた質問を、ぴったりのタイミングでできることは重要な対話スキルです。
•会話全体を見渡す。対話では、会話の全体像と、私たちがどの時点でも、そこに到り、到った時点を認識する必要があります。
•事実を意見から分離します。意見が事実と誤解された場合、対話は成り立ちません。
•他人を認めます。他者を尊重することの延長として、認めるスキルは信頼と相互尊重の構築に役立ちます。

ケビン・エイケンベリーはケビン・エイケンベリー・グループの創業者、Team Potential Officerです。
kevin@kevineikenberry.com。



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