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CPLPハイライト

2019年06月18日 20:12

例題1)あなたは、小企業のファシリテータ業務についています。新しいサービス立ち上げの際、個人のエピソードを導入してセッションをリードしました。ストーリーテリング手法を使って、何を達成しようとしていますか。
A. Teach the audience what they have to do next
B. Capture the attention of the audience
C. Build credibility
D. Tell the audience that the new service will be difficult to launch
E. B and C
F. B and D

【解答】 Eが正解です。ストーリーテリング手法におより、注意を喚起し、信用を得て、信頼関係を作ろうとしているため。

例題2)製造業の組み立て現場でプロセス・レベル・ギャップ分析をしています。手順が手順書を反映していないことがわかり、作業員が組み立て作業の研修を受けていないことも判明しました。これらの問題は以下の回答と関連していますか。
A. Inputs
B. Process controls
C. Outputs
D. Resources

【解答】 Bが正解です。スペック、教育、作業員の経験は、プロセスのための開発されるものだから。

例題3)グループ・ダイナミックスを理解することが実務家にとって重要なのは、なぜか。
A. There is complexity in human interactions, and some of it is predictable.
B. Processes within groups may affect the outcome of a solution.
C. Personality traits influence group interaction and behaviors.
D. All of the above.

【解答】 正解は、D。グループ・ダイナミックスを理解することが重要だから。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック: ラーニング測定の再構築

2019年06月18日 20:11

By Elizabeth Barisik

想定内のラーニング効果を評価するデータポイント

マイクロソフトのデータ・サイエンティストとして、私は会議の実体験とそのインパクトを測定するためにMicrosoft Ready 会議に参加しました。Bersinに勤めていた頃、学びの測定方法についてよく質問を受けましたが、今でもブログやフォーラムを通じて、学び続けている分野です。グローバル・テクノロジ企業に移った今、どのようなことに挑戦しているのかご紹介しましょう。

多くのL&D部門は人材のスキルアップを図るため、加速度的に重くなるプレッシャーに耐えつつ、
L&Dイニシアチブの価値を生み出すことを求められています。しかし、ビジネス成果に紐づいたラーニングを考えようとするならば、学習効果を評価する伝統的な方法では不十分です。

ラーニング評価に使えるマイクロソフト・ツールはたくさんあります。しかし、ラーニング測定を再考するために、伝統的なアプローチ以外の新しいアプローチを模索しています。

ミッションの調整

最近、L&D実務担当者にラーニング組織の目的は何かと尋ねたとき、個人の能力の向上、結果、企業の成果につながると言う回答を得ました。しかし、私のよく知る様々な業界の多くのL&Dリーダは、能力とビジネス成果に直接関わらない方法で従業員のラーニングを開発し、測定していると答えています。

参加者が、参加した研修プログラムが好きかどうか、トピックを熟知している代わりに、会社が大切にしていること(主要なビジネス・メトリックス)が重要なのです。評価をこのことを中心に組み立てることによって、ラーニング・アクティビティは、価値やインパクトを従業員に与えることができるでしょう。

大局観でものをみる

Microsoft Readyは、プレゼンテーション、基調講演者、ワークショップ、ハッキング・イベントからなるラーニング会議です。ラーニング効果を評価するための満足度やセッション出席率をこれまで重視しました。しかし、最近は、インパクトを新たに測定するために、これまでの範囲を超える所に目をやる努力をしています。参加者満足度およびセッション出席度メトリックは続けましたが、会議のインパクトについてより広く考えることを次なるステップとみなしました。

インパクトを測るに当たって、参加したセッションやエクスピリアンスの行動が変わる要因を見極める必要があります。セッションが面白いか知識の定量的な変化以外の要因を突き止める必要がありました。そこで、出席者の能力と主要なビジネス指標に重点を置くことにしました。

大会議への参加が、ネットワーキングと行動に、どのような変化をもたらすかを理解するために実験的な要素を評価に加味しました。重要なビジネス指標に対するネットワークの影響を測定しました。

ネットワーキング行動の変化を観察するために、分析に使用するビジネス・アプリが回収する多量のデータに部分的に依存しました。会議の前後のネットワーキング行動を精査するために、Exchange OnlineとSkype for Business Attendeesに関連するメタデータを活用しました。たとえば、出席者とネットワークのサイズや多様性に変化があったかどうかを確認しました。ネットワークの行動の変化は、能力やビジネス成果を伴うかと言う疑問もありました。新しいメトリックも加わり、分析はまだ完了していませんが、Ready eventのインパクトをさらに効果的に評価できるものと確信しています。

データをホーリスティティックにみる

先に説明したように、ラーニングによってもっと大局的な観点から能力を改善し、インパクトを与える方法に集中すれば、評価する際、もっと多くのデータポイントを網羅できるはずです。仕事に使うシステムの多くは、我々がアクセスできるシステムと関連するメタデータを保有しています。アクセスできることとこのデータをカスタマイズする方法に気づくかどうかは、非常に価値のあることです。

OutlookとSkype for Business(近いうちにTeamとなるが)に関連するメタデータは、企業がアクセス可能な、山積するデータのレバレッジを上げるという例の氷山の一角に過ぎません。他には、ラーニング・マネジメント・システムやラーナー・エクスピリアンス・プラットフォームに関連するデータを使用できます。たとえば、コンテンツをキューレートするツールや従業員がアクセスするコンテンツ、または、コンテンツ数をトラッキングする場合、これらのツールとメトリックを関連づけ、評価のためにカスタマイズやレバレッジをかけることができるか調査してみましょう。同様に、Microsoft TeamsやSlackなどのチーム・コラボレーション・プラットフォームには、コラボレーションとコミュニケーションに関するメタ・データが存在します。

これらの情報源だけではラーニング・インパクトを理解することは不可能ですが、行動とビジネス・メトリックスのデータと組み合わせることでより効果的な洞察に至る可能性があります。もちろん、法律、法律および規制の要件、さらにデータの回収、アクセス、使用に影響する法律について考慮することは言うまでもありません。

私が参加する複数のデータ・システムを介したもう1つのプロジェクトは、ビジネス成果ももたらす行動と能力に変化があるかを調査しています。データを匿名化して集計した後、従業員が参加した研修と成果が評価された主要なメトリックスを追跡できます。また、営業行動を追跡するカスタマー・マネジメント・システムのデータやWorkplace Analyticsから営業担当者のネットワーキング行動について詳しく知るために役立つデータも組み込むことができます。

どのアクティビティがどの行動や能力と関連づくか、もしくは、評価したい研修があるか、データを引っ張り出し、さらに深いレイヤーまで掘り下げることができます。

ステークホルダとパートナーシップを結ぶ

ラーニング測定のアプローチを変えるための最後にすることは、部門を横断するポジティブな関係を構築することです。データ所有者やビジネス・パートナーと築いた関係は、チーム大きなメリットをもたらすことがわかりました。ビジネス・アプリケーションを介して収集されるデータ量と複雑さを考えると、関係構築が、データをより迅速に見つけ、理解につなげることが明らかになりました。

たとえば、カスタマー・リレーションシップ・マネジメント・システム管理者とミーティングを設定することによって、データ・セットに含まれるフィールド、データに付随する制限、データ回収・維持の新しい変化があることがわかりました。

さらに、リサーチ・プランや分析で判明した事実に影響を受けるデータ所有者やビジネス・ステークホルダーと議論することも大きな助けとなりました。彼らに対して目的と分析プランを開示する会議を開くことによって、成果に新解釈をもたらし、仕事を改善できました。リーダの前にパートナやステークホルダに成果を提示することは、データを正しく解釈し、彼らの承認をえる結果につながりました。

さらに、人事チームと強いパートナーシップを持つと、データの使い方、レポート方法の提案を受け、アクションと文化に変化をもたらす分析プランと成果を整合させるということもできました。

Microsoft Readyのインパクトの評価は、企業のラーニング・コンテンツとイベントが従業員およびカスタマにどのような影響を与えるかを考える最初のきっかけに過ぎません。

オリジナル:https://www.td.org/magazines/td-magazine/reimagine-learning-measurement

2) デジタル・トランスフォーメーションにおける人事の役割とRe-skillニーズ

2019年06月18日 20:10

政府主導の「働き方改革」とも相まって、昨年から今年にかけては、RPAの導入が次々と始まっていることが報道されています。一方、RPA導入に伴う業務プロセスの改善や業務プロセス変化が共有されず、RPAソフトウエアの研修は受けたものの、何をどう自動化すべきかについて検討するための共通フレームワークやファシリテータが不在のまま、部門によっては、遅々として進まないという話も沢山聞きます。デジタル・トランスフォーメーションの第一歩である(しかし、RPA導入だけでは“トランスフォーメーション”にはまだまだ遠い)RPA導入の段階においてすら、その業務形態や業務現場の最先端にいる人々の考え方、それを推進するフレームワークというツールも提供されないまま、現場任せになっていないでしょうか。

当然のことながら、デジタル・トランスフォーメーションはテクノロジ導入のことではありません。組織文化そのものも変えるほどの変革といっても過言ではありません。そして、その文化の構築や人の働き方、キャリア形成にも大きな影響を与えているのが今日のテクノロジであるとすれば、日々進展するテクノロジの世界の中、将来の組織人材に関わる人事として取らなければならないアクションや新しく必要とされる知識やスキルは大きく変わります。

HRテクノロジ導入に対してプレッシャーがある企業人事の方もいらっしゃるかもしれませんが、その導入プロセスにおいて、今起ころうとしているRPAの導入による現場業務の混乱に対して、人事はどのように対処し、5年後、10年後を見据えた人事施策を提言・実行できるでしょうか?
 
爆発的なスピードで進化するテクノロジの世界において問題が起きてから「研修」をする、経営者が「年功序列制度を改めたい」から人事制度の変更を検討し始める、では経営に資する人事になりえません。

グローバル最先端企業とは隔絶の感もあるデータ・ドリブンエコノミー時代における人事の役割。現実的に、何から始める必要があるのか、テクノロジではなく、アナログな部分からチェンジマネジメントの一歩を踏み出す仕掛けはないかを「データ・ドリブン人事戦略」を軸に考えていきたいと思います。

今後は、関連ワークショップも随時開催予定。 テクノロジ導入の前に、もしくは、同時に、データに強い人事になるためのスキルとして必要なフレームワークと実践ツール、変革ファシリテーションプロセスをコースとして展開して参ります。

PLPハイライト

2019年05月18日 17:13

例題1)課題解決をするにあたってチームが取るべき最初のステップはどれか。
A. Research the problem
B. List possible alternatives
C. List criteria to evaluate possible solutions
D. Define the problem

【解答】 Dが正解です。課題解決の最初のステップであり、このステップがなければ問題解決も始まりません。

例題2)ミーティング・ファシリテーターが個人間のやりとりを最小限にする一方、タスクを優先するために対面のやりとりを制限する課題解決のテクニックを使っています。ファシリテーターはどの意思決定アプローチを使用していますか。
A. Consensus voting
B. Affinity diagrams
C. Countermeasure matrixes
D. Nominal group technique

【解答】 Dが正解です。サイレント・アイデア・ジェネレーション、全員の意見を引き出し、分類するためのディスカッション、優先順位を含みます。最初のステップではグループに従わずとも自分の意見を出すことができます。

例題3)あなたのシニア・マネジメント・チームは自分たちのやりたいことを優先し、最初のアジェンダに従わない傾向があります。そのようなチームをあなたが、ファシリテートすることになりました。そこで、参加者にミーティングに期待することを各人が説明することを提案し、1つ1つの意見をフリップチャートにあげていきました。この手法を何と呼びますか。
A. Listening
B. Open discussion
C. Shared framework of understanding
D. Summarizing

【解答】 正解は、C。参加者が気持ちよく会議に参加でき、グループでまとまり、責任を受け入れることができる手法。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 適切なツール使用とデューデリジェンスをもとにベストな人材管理戦略を

2019年05月18日 17:13

Patty Gaul

組織の大小にかかわらず、採用と定着は組織の課題となっています。ManpowerGroupの「2018年タレント調査」によると、45%の企業が人材確保に苦心しています。 250人以上の従業員を抱える大組織において、その影響はより深刻であり、67%が人材不足に直面しています。

企業は、いかにこれらの課題を解決し、ふさわしい候補者を見つけることができるでしょうか。そして、求職者を確保できた後、次はどのように彼らを選別すべきでしょうか? HireRightは、企業規模による違いを分析するために、状況を詳しく調べました。

中小企業スポットライト・レポート2018は、零細企業(従業員数が20人未満の企業)、中小企業(21〜99人の従業員)、中規模企業(100〜499人の従業員)、大企業(500人以上の従業員)について調査しました。組織規模に関係なく、オンラインの求人掲示板は、依然として重要な採用チャンネルとなっています。事実、大企業(87%)は零細企業(62%)よりもオンラインの求人掲示板を使用する傾向がありました。紹介が、全体の中で最も一般的な方法でした。この方法を使用する零細企業は67%、中小企業の75%、中規模企業の79%、および大企業の82%です。

ほぼ4分の3の大企業が採用ツールとしてソーシャル・ネットワーキングを使用しますが、約半数の小企業および中小企業も採用しています。中小企業ではWebサイトの活用が活発ですが、零細企業のWebサイト使用やジョブフェアはの比重はまだ少ないです(零細企業25%に対して中小企業50%)。

適格な求職者を引き留めることも、すべての組織にとってチャレンジです。重要な人材獲得と管理課題に関してHireRightレポートのテーマの中に、人事プロセスの効率化があります。これは、大企業の10社中4社以上(42%)、しかし、17%の零細企業が難度の高い取組とみなしています。コンテンツとしては、効果的なトレーニング開発、リーダー育成そして従業員のエンゲージメントの最大化といったことです。

犯罪記録、雇用履歴、身元、運転記録、教育、およびソーシャルメディアは、組織が使用する最も一般的な経歴チェックのツールです。そして多くの大企業はより堅牢なスクリーニング方法を持っていますが、スクリーニングをめぐる問題からも逃れられません。採用に要する時間の短縮が、57%の大規模組織にとって最も広く見られる問題でした。零細企業の場合、31%が雇用に至らず、採用までの時間短縮を実現できたのも27%でした。

タレント・マネジメントの課題に対処するためのHireRightのアドバイスとして、適格な人材に届リーチするためにソーシャル・メディアの専門家を雇い、既存の従業員と連絡を取るための適切なツールを使用し、経歴チェックの専門知識を持つ企業と提携することが挙げられます。

<オリジナルhttps://www.td.org/magazines/td-magazine/right-tools-due-diligence-provide-best-talent-management-strategies>