CPLPハイライト

2017年11月04日 12:15

例題1) 目標が達成したことを示す測定基準とならないものはどれですか


A –Behavior change (application)

B –Increased knowledge

C –Business analysis

D –Performance metrics such as ROI


【解答】 C が正解です。Cはプロセスであり、測定する単位を持ちません。


例題2) 組織に影響する下記の要素のうち、プロジェクトを制約する要因はどれか。(最適な選択肢を選びなさい。)


A –Performance analysis

B –Gap analysis

C –Constraint analysis

D –Business analysis


【解答】 C が正解です。予算、時間、タイミング、スペースといった制約事項の分析のこと。


例題3)Gap analysisは、_____以外の事項を定義します。(____に入る選択肢はどれか。)


A -Driving forces

B -Desired state

C -Appropriate initiatives

D -Method for change


 【解答】 正解は、C。 パフォーマンス・マネジメントのソリューションで判明するから。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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L&D for L&D―パフォーマンス支援からビジネス・パートナーへ、ニーズ分析からニーズ発見へー

2017年11月04日 12:14

Julie Winkle Giulioni

過去数十年間、人材開発業界は大きな変化の中にいます。単に学校的な学びを提供する場から、控え目にみても、企業の業績や収益に貢献する人材のリソースを提供する役割を果たしてきました。

複雑かつ不確実な未来に向かわなければならない経営環境の中、ますます多くの組織で、ビジネスにおける効果性を発揮できる人々を導くラーニング機能として、積極的なパートナーとなることが期待されてきています。そのような将来期待に備え、人材開発(L&D: ラーニング&デベロップメント)の立ち位置を確認し、どこへ進み、そこに到達するためにL&D 専門家として必要なスキルが何かを理解することは重要なことでしょう。

<長い道のり>

人材開発の実務家は、将来に焦点を当てがちですが、過去数年間にどのように役割が変化したかを振り返ることも重要です。

「従業員教育」の初期の段階では、人材開発は研修に徹し、主にインストラクションとして学習体験を提供してきました。インストラクタは、教師の役割を付与され、次々と新しい知識を提示しました。アクティビティ・ベースの手法は、すぐに新しい知識・スキルを職場の行動変容に変えるパフォーマンス・サポートに移行しました。

しかし、社内顧客は、それ以上のことを期待してきています。彼らの関心事は、人材開発担当者の関心の中心にある「コンピテンシー」や「行動変容」ではなく、ビジネス・サポートを期待しています。成果につながるビジネス指標に精通した学習ソリューションを提供するビジネス・パートナーを求めてきています。

初期の頃、人材育成のスタッフは、彼らの良識から、組織がどのような研修を必要とするかを判断してきました。この視野の狭いトップ・ダウン・アプローチから、今度は、よりシステマチックにニーズを引き出すために、体系的なニーズ査定と分析の方法を作り出しました。拡張性のある評価、調査、フォーカス・グループは、広範囲のデータ抽出を可能とし、トレーニング・ソリューションの基礎と考えられました。しかし、期待の高まりとともにビジネスの複雑さやビジネス進化速度も増し、長いリードタイムを要するこのアプローチは、時としてビジネスのペースに合わず、多くの組織のニーズに適応しなくなってきました。

今日の人材開発専門家(L&D Professional)には、反応的な仕事の仕方を捨て、長期スパンで戦略的な視野を持ちかつ敏捷にプロアクティブに動くことが要求されています。現代の環境では、研修の必要性が顕在化した時点で、組織としては、すでに後れを取っていることになります。従業員が効果的に職務を実行できていない場合、すでに製品または顧客にその影響が及んでいるはずです。つまり、人材開発プロフェッショナルとして最もその効果性を発揮しようとするならば、地に耳をつけて物事を感知するがごとく様々な出来事が先行しているトレンドやそのパターンを感知する「ニーズの発見」(「ニーズ分析ではなく」)が求められています。それは、発芽の可能性のある「ニーズの種(シーズ)」を予測し、新興しつつある学習ニーズとビジネスを支援するための先制的な取り組みを行う能力を養います。

これは、人材開発の実務家にとって、オーダー・テイカー(「研修」の受注)から脱却し、社内顧客が求めるものを提供するビジネスについて深く知識のあるパートナーになることです。つまり、リーダーとして、実際に何が起きているのかを感知し、関係者の視点を探知することを意味します。しかし、このことは、組織または従業員の利益に反する社内からの提案(役員からの提案であろうが)は、拒絶することをも含みます。それは、本来課題ではないことへの取り組みや研修が適切な解決策ではないときや研修の誤用を指摘することでもあります。まだ明確に認識されていないスキルやパフォーマンスのギャップを解消するソリューションやラーニングプログラムの提供することでもあります。

しかし、この新しい役割は、研修専任とは違い、仕事が何であり、いつするのかといった点も定かではありません。人材開発専門家としては、このミッション・クリティカルな役割にどのようにアプローチしていくのか考えていかなければなりません。

<人材開発者の信条に求められる変化>
過去においては、知識の蓄積への貢献-いわば本棚のバインダーの数-が、成功の判断基準でした。しかし、情報過多の今、不要なものを簡素化し、提供されたツールと指示の合理化が大きな貢献となります。より少ないことから多くの学びを実現することが求められているのですが、かつてその評価が座席時間数、スライド数、参加者へ提供するマニュアルの量で判断されていた人材開発担当者にとって、「信ずる教義」を変えることに等しいとも言えるでしょう。

多くの場合、それはコンテンツ開発からコンテンツ・キュレーションに軸が移ったことを意味します。今日私たちが直面する現実は、あまりにも多くの素材が既に存在するということです。これは、新しいフィードバック・モデルやプレゼンテーション戦略を生み出す必要があるということなのでしょうか?多くの場合、必要なものが容易に利用可能な状況です。新たな「車輪」を考案する必要はないでしょう。特定分野の人材開発に携わってきた人にとっては、キャッシュであったり、創造性であったり、貢献を損失のように感じるのではないでしょうか。

しかし、実際には、コンテンツ・キュレーションは、新しいレベルのリソースと創意工夫が必要であり、コンセプト、ソース、およびメディアを一緒に織り成していかなければなりません。コンテンツのキュレーション(創造とは対照的に)は、しばしば不十分なリソースしかない - 実際多くの人材開発部門が、短い納期や縮小された予算といった少ないリソース環境 - にあるチームがより少ないものでより多くを行うという価値を発揮します。

現実を直視しましょう:これまで以上に、人材開発は、より少なく軽いリソースで仕事をする - おそらく逆転することのないチャレンジを受けています。それに対応して、賢いやり方の1つは、熟達したファシリテーターのツール:ネットワーキングを借りることです。

一流のトレーナーは、教室での1対1のコネクションよりも参加者の会話をファシリテーションする方が、効果があり、持続性があることを理解しています。そこで、グループをネットワーク化し、参加者からの質問を他の参加者に投げかけ、グループが協力して進行中の問題を解決する関係構築をサポートします。

研修部門が、学びのすべての源となることは魅力的ですが、今日においては、社内クライアント同志のネットワーク作りを支援し、クライアント自身による独自ネットワークの構築や、内部の専門家とのコネクション、サポートグループの作成、相互メンタリングの実施といった彼ら自身の学習を推進することが重要となっています。こういった自給自足が、未来のモデルです。

<継続的な学習は人材開発(L&D)から始まります
パフォーマンス支援からビジネス・パートナーへ>

進化は必要不可欠ですが、刺激的でもあり、少し怖い気もします。 これまで人材開発担当者は自分自身ではなく他人の成長により注意を払ってきましたが、これからは、自分自身の育成、開発を注意深く見守る必要があります。

自分のことは二の次というスタイルは、基本的には持続不可能なことです。どこにいる人材開発専門家であろうと、今、人材開発に携わる人々は、自分自身に次の質問をしなければならない時が来ていると言えるでしょう。

•持続的な成長と効果的な貢献に寄与するためには、何が必要か?

•新しい役割を担い、進化するために必要なものは何か?

•自分とクライアントの成功に必要なものは何か?

人材開発担当者に自身のデベロップメントに必要なことは何かを尋ねると、典型的な答えは、直接的でテクニカルな要素の収集や深堀が多いのです。例えば、最新のオーサリングツールの知識、学習管理システムの機能、脳科学やインストラクショナル戦略といったことです。こういった技術的な話題は確かに重要ですが、人々の能力や組織力向上に大きな貢献はしません。

ハード・スキルよりソフト・スキルが、人々を前進させます。今こそ、インパクトがあり、ノンテクニカルである次のABC(そしてDEF)に注目すべき時ではないでしょうか。

Agility(敏捷性)
新しく物事を繋げ、新しいアプローチの試み、どのように物事が成し遂げられているのかについて再考するといったことを継続的に推進する意欲を養うことです。今日のベスト・プラクティスを傍に眺めながら、より効果的な戦略がいつでも出現しうると構えることです。それはまた、ますます多様化する社内顧客および学習者を導くのに必要な対人関係を柔軟に築くスキルです。

Business Acumen(ビジネス感覚)
ビジネスや経営に対応するのに十分なキーワードの提示ができること。今日、信用できるビジネス・パートナーであるためには、顧客とその戦略をこれまで以上に知る必要があります。人材開発専門家はビジネス全体、研究開発、生産、販売とサービスまで全てひっくるめて理解しなければなりません。そして、組織が直面している問題を深く理解する必要があります。

コンテンツスキャン、スキミング、浸漬
重要な情報は消化し切れない程です。 - そして明日はさらに増えることでしょう。速読に長け、物事の要旨をまとめる力が必要です。

それには、本、著者、記事、ビデオ、その他のリソースから知識体系を構築することです。しかし、すべてを消化する(理解することに徹し過ぎて洞察力が働かない)ことではなく、目次、および重要な小見出しから連なりを理解します。より注意深く理解を必要とするコンセプトより大きなアイデアや本質的な問題を書き留めます。こうして、必要な時に掘り起こすことのできるアイデアの所在が確認できます。

デザイン思考
デザイン思考は学習の課題に近づく理想の方法です。実務者が、最初から正しい質問をすることを可能にします。ユーザー体験を深め-直観し; 急なリクエストに対応するパイロットとラピッド・プロトタイピングを作成します。

評価と測定
ビジネス成果への貢献を検証する際、必要となります。

控えめな創造性と革新性
行動の変化には、創造性と革新は常に重要です。しかし、お金をかけないことは、ますます重要な差別化要因となります。 教育の予算は削られています。効果的かつ費用対効果の高い方法を見つけるのが、今日の最大の課題です。

人材開発の機能が進展するに伴い、実践する人のスキルとアプローチも変わります。しかし、全とは明るいのです。成長と学習に取り組んできた我々以外に誰がこの領域に長けているでしょうか?

Julie Winkle Giulioni, Design Aroundsの共同設立者およびプリンシパル。 juliewg @pacbell.net

ジャパンサミット2017

2017年11月04日 12:11

今年のジャパンサミットのテーマは、「テクノロジーとラーニングカルチャーの構築」。

グローバルにおける人材開発の世界は、大きく変化しています。今や切っても切り離すことができなくなったラーニングテクノロジー。集合研修替わりに「e-ラーニングライブラリー」を導入することでも、VRを使うことでもありません。組織が持っている「知恵やスキル」の能動的共有化を図り、組織に「持続的な学習の文化」を作る仕掛けや仕組みとしてラーニングテクノロジーの活用が実践されています。そのラーニングリーダーとしてのイニシアチブの取り方などには、組織変革が喫緊の課題となっている日本企業においても、推進のヒントがあると思います。

・目先の「施策」ではなく、サステナブルな企業成長を目指すための源泉として「人」と「組織」をどのようにファシリテートしていくのか (BEST AWARD 受賞企業の「戦略と実践」。成果指標の考え方)

・グローバル競争に立ち向かわなければならない企業の「学習する組織」ラーニングカルチャー作りの戦略と実践は何か (エコ・ラーニング環境の構築)

・今や切っても切り離すことができないテクノロジーとラーニング。何を目的として、どのように使っていけば良いのか、(VRのデザインと学習支援)

・グローバルにおける最新のラーニングのトレンド

研修を提供するだけの人材開発の機能から、持続的な学習環境を作ることがそのもっとも重要な機能となってきていることを実践している企業や、業務実践と「学習」をつなぐ仕組みについてディスカッションしませんか? グローバル人事や人材開発に携わっている方、ぜひ、ご参加ください。

CPLPハイライト

2017年10月06日 16:41

例題1) 組織がオペレーションしている環境を定義するのに最も適切な分析はどれか。

A -Business analysis
B -Performance analysis
C -Gap analysis
D -External analysis

【解答】 D が正解です。組織に影響する、経済的、社会的、政治的、行政的、職場、テクノロジー、競争に関わる要素を集めた分析のこと。

例題2) 組織に影響する下記の要素のうち、____以外は、 External analysisの際、考慮される。(____に適切な選択肢を入れなさい。)

A –Economics
B -Social
C -Competitive
D -Emotional

【解答】 正解はD。Emotionalは、組織の中で起こることであるため。


例題3)パフォーマンス・マネジメントのプロジェクト・スコープと関わらない問いはどれですか。

A -What should performance look like?
B -Which tools should be used to assess the need?
C -What operational results should the organization achieve?
D -Who are the stakeholders and other interested parties, including management, team
leaders, and individual contributors?

 【解答】 正解は、B。 プロジェクト・スコープではなく、ニーズを査定するためのツールを決めるのは、データ回収のデザイン・プロセスのため。

T+D Magazine最新号トピック インストラクショナル・デザインが「サイコ」に! 行動経済学の心理原則を研修プログラムに応用する   Alex Moore

2017年10月06日 16:39

Googleは、「行動経済学」を「経済的決定を下す人間行動の基底にある心理を適用した経済分析アプローチ」と定義し、顧客の購買意思決定に長い間影響を与えてきました。 そして、最新の「行動経済学」は、従業員の動機づけにも関与しています。例えば、Uberの例をみてみましょう。

2017年4月のニューヨーク・タイムズの記事 「Uberが人間心理をどのように使ってドライバをやる気にさせるか」でUberは、ドライバが「いつ、どこで、どのくらいの期間 」働くかということを心理分析しています。より少ない賃金でより多くの時間を働かせるというUberの倫理感には疑問が残りますが、ドライバが従来の従業員ではないことを考えると、現場における行動経済学に基づく考え方を否定することはできません。

人材開発の専門家はここで一歩立ち止まってください。結局、職場環境で、新しい行動を人に体得させることができるかが、人事の仕事であり、こういった原則を活用してこそ目的を達成することができると思いませんか。

実践的応用

それでは、行動経済学とは何で、どのようにタレント・マネジメントに応用すればいいでしょうか。

“Undoing Project”の著者Michael Lewisは、2人のイスラエル人心理学者であるDaniel KahnemanとAmos Tverskyが、人の意思決定や行動に対する「常識」を変えてしまうような研究成果を出し、現実にはありえないような学問における二人の協力体制と友情を育む姿を精査しました。そして、それは、成人学習に応用できることを示唆するものでした。

経験則の発見

KahnemanとTverskyは、新しい仕事での成功、投票結果、市場の状況といった不確実なイベントに関する脳の働きについて研究しました。どのような結果が出るかという確率を出す代わりに脳は、チャンスの法則を経験則と入れ替えるという発見しました。心理学者はこの法則を「発見」といい、「経験則」と呼びました。

経験則の発見の背後にあるのは、「正確な判断に必要な証拠や状況が、記憶にのぼらず、また、誤った憶測が浮かぶと、人は間違った判断をする」という考え方です。

例を挙げましょう。ある実験で、KahnemanとTverskyは、39の名前を書いた2種類のリストを挙げました。名前は、男性か女性の判別がつき、有名人も幾らか入っていました。1つのリストには女性が多かったのですが、有名人は男性が占めていました。別のリストは、反対になるように準備しました。そして、あるリストを見せ、男性・女性のどちらの名前が多かったかと尋ねると、大方の人が間違って、有名人の多い性を答えとしたのでした。なぜこのような結果となったのでしょうか。目立った名前の方が、認識しやすく、それゆえ覚えやすかったからです。

記憶しやすい情報に対するバイアスが、タレント・マネジメントにどのように役立つのでしょうか。

経験則の発見について知っているとSMEと過ごすことの多いインストラクショナル・デザイナには、大変役に立つとUsable Learningの社長、Julie Dirksenはいいます。SMEは、特定の業務を間違えた人を見ると、この経験を基に、学習プログラムを作ります。事例証拠から決めるのはこころもとないことです。なぜなら、学習者が知らなくてもいいことに学習の時間をかけることになるかもしれないからです。

Dirksenは、このバイアスをかわすためにSMEにこのことを知らせ、研修をする必要性の低いニーズを示すハード・データを求めることを薦めます。例えば、コールセンターのコンテンツであれば、「SMEは、ある顧客リクエストをよくみかけるので、よくあるリクエストだ」と想定しがちですが、数を見れば、よくある問い合わせではないことがわかります。経験則の発見に即していえば研修のリソースをどこにさけばいいかがわかります。

隔離効果
KahnemanとTverskyが開発したもう一つの理論はIsolation効果であり、その重要な教義は、人々は絶対、決断の結果を考えないということであり、代わりに、損得から決断をするということです。

これを証明するために、心理学者は、人々に少額のお金を賭ける仮想的実験を施しました。1つのグループに対して、お金を持っていないと想定させ、$500の贈り物か50%のチャンスで$1,000を得るかを、選んでもらいました。次に、 $ 1,000持っていると仮定し、確実に$500を失うか、50%の確率で$1,000失うかを選んでもらいました。 一貫して、被験者は$500の獲得が保証されているのであれば、$ 1,000獲るチャンスを避けましたが、確実に失うことを避けるために$ 1,000失うかもしれない50%を選ぶという結果となりました。

しかし、ここが問題です。:実は、この2つの選択肢は本質的に同じことです。どちらも100%のチャンスで$500を得るか、50%の確率で$1,000を手にするか、何も手にしないかという、利益を得るか、失うかといった賭けのフレームワークから成り立っています。Lewisによると、その実験から心理学者は、「状況を変えることによって、利得を損失のように見せかけると、人がリスクに対する態度をひっくり返し、リスク回避からリスク訴求に代わってしまう」ことに気付かせてくれます。

あなたならこの「フレーミング」をいかにインストラクショナル・デザインに応用しますか。

シニア・プロジェクト・マネージャーであり、インストラクショナル・デザイナであるShana Campbellは、コンテンツをどのように学習者、もしくは、コースを提供するファシリテータに提示すればいいかを考える際、応用できると言います。例えば、始まる前に人々にプログラムをプロモーションし、参加すれば得られることを言っても、参加者はそれほど研修に興奮しません。その代わりに、あなたの研修に出なければ何を失うかに焦点を当てると、「見逃した時の恐れ」を作りだします。そうなると人々は、あなたのプログラムは見逃せない異なるものだと気付き、関心が高まることになります」

理解を深めるためには
DirksenとCampbellは、行動経済学の背後にある心理学が、タレント・マネジメントの専門家を助けることをお伝えしましたが、実践をさらに深めるためにDaniel Kahnemanの「思考、速さ、ゆっくり」、そして、”The Undoing Project”もお薦めします。