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CPLPハイライト

2020年04月23日 19:27

例題1)あなたは、」健康とウェルネスのコースを作成しているトレーナだとします。CPRのコースで、仕事場で具合が悪くなり、救急隊を待つ間、同僚のCPRで助けられた従業員のエピソードを導入することを企画しました。どの成人学習理論を使っていますか。
A. Readiness
B. Respect
C. Autonomy
D. Actions

【解答】 Aが正解です。実際の現場で応用がきく場合、学習意欲が高まり、ゴール達成できると考えるから。

例題2)トレーナとして小グループ活動を導入することにしました。活動の前にインストラクションを与え、グループを作りました。ところが、グループになってから何をするかと質問する時間となってしまい
実際の活動が始まりません。次に同じ活動をする際、どのような手順にしますか。
A. Establish ground rules at the beginning of the class on how group activities are to be conducted.
B. Allow more time for the small group activity.
C. Appoint a group leader for each group to report results for the class.
D. Provide written activity instructions.

【解答】 D。VAK理論によると人は、情報収集を1つの学習モードからすることがあり、聴覚に加え、視覚によるインストラクションがあると両方を網羅できるから。

例題3)新しい人材育成システムの使い方を指導する研修を構築しています。受講生は、古いシステムを10年使ってきました。次のうち、どれが受講生にとって弊害とならないですか。
A. Adult learners have previous knowledge and experience.
B. Adult learners are objective-oriented.
C. Adult learners are don't have extra time.
D. Adult learners have different motivational levels.

【解答】 正解は、D。成人学習において、ゴール達成が研修の目的となるため。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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ネットワーク・アナリティクスの潜在性

2020年04月23日 19:26

By Stephanie Wormington, Stephen Jeong, Stephen Young

人間関係を紐付けるマッピングは、組織の人的ネットワークを構築し、蛸壷コミュニケーションから抜け出すきっかけを与え、変化を加速させます。

「人と人が、頭を突き合わせて考えることが、物事の始まりです。一緒にすることは進歩です。一緒に働くことは成功をもたらします。」フォードモーター・カンパニーの創設者である故ヘンリー・フォードの残した名言は、彼が生きていた時と同様、今も真実を物語ります。従業員がエグゼクティブチームにいる場合でも、現場で作業している場合でも、企業内外に構築した人間関係は、職場での成功に不可欠です。

今日のテクノロジーで「つながる」職場は、情報を共有し、人に影響を与えることをより迅速かつ容易にしながら、人間関係の形成方法さえ変えつつあります。いわゆる喫煙所など非公式の情報交換の場に寄り付かない従業員でさえ、孤立することがありません。チャットツール、ビデオ会議、およびその他の多数のアプリにより、国を超え、部門、組織全体での対話、アイデアの交換、ソリューションの提案、ネットワークの構築が可能です。

結果、組織に影響を与える複雑な関係のウェブ(クモの巣)ができます。雇用主はこれらの内部ネットワークを使用して、ビジネスを推進することができます。時間をかけてマッピングし、分析して、組織の戦略と一致させることができます。

次の質問に考えてみてください。あなたの会社の現在(および将来)のリーダーは、チームワークが重要な職場で成功するために必要な関係を築いていますか?組織のニーズを満たすために関係する部門が協力し合っていますか?リーダーは、コア戦略と変更イニシアチブをサポートするために連携していますか?

これらの質問が、あなたの組織にも当てはまる場合、ネットワーク分析は人材開発部門の武器となり、
戦略的ツールになる可能性があります。ネットワーク分析は、以前は暗黙知であった従業員のつながりを明らかにし、それらを使用して、包含、効率、コラボレーション、戦略的開発、保持など、重要な結果をもたらします。さらに、ネットワーク分析は、企業が従業員、チーム、部門間のつながりを視覚化するのに役立ち、リーダーが結果を最大化するための意思決定を行うための情報を提供します。

個人レベルでは、従業員が同僚と平等にやり取りしているかどうか、または主要なオピニオン・リーダーがいるかどうかを確認できます。グループ・レベルでは、部門が協力的か、サイロで運用しているかを見極めます。組織がローカル・コミュニティやグローバル・マーケットにどれだけ関連しているかも調べられます。以前は見えなかったこれらの関係を理解すれば、既存の情報の流れと影響に逆行するのではなく、どのように取り組むかを決定できます。

明らかになった識見は、より大きな枠組みで、組織が最も差し迫ったビジネス課題を対処するのに役立ちます。世界中の企業がネットワーク分析を使用して、効率の向上、OJT時間の短縮、イノベーションの促進、売上高の最小化、戦略の推進、破壊的な変化への準備を行い、重要な声を戦略的意思決定に反映させています。雇用主は、自分の職場がどのように関連づいているか、より多くの情報を得ることによって、機能していない戦略に時間、エネルギー、リソースの浪費をやめることができます。

ネットワーク分析を効果的に使用するには、3つのステップがあります。ネットワーク・データを収集し、コネクションをマップして分析し、ネットワーク分析を活用して戦略を計画します。

ネットワーク・データの回収

出発点は、組織全体の関係をマッピングできるように、誰が誰と関係構築しているかについてのデータを収集することです。多くの企業が直接、従業員に尋ねる形で、誰と、どのくらいの頻度で、どのような目的でやり取りしたかについて調査します。従業員がサポートを求める人、革新的なアイデア、キャリア・アドバイスなど、これらの関係の質や範囲を探る質問を含めます。組織の課題に最も関連のある関係をマッピングすることで、企業が変化を促すために必要なヒントが得られます。

調査なしで収集された間接的なデータも価値があります。たとえば、カレンダーの招待状、プロジェクト・メンバーシップ、メール交換の頻度、関連するインタラクション・データをマッピングして、関係を分析します。

どちらのアプローチでも、会社のネットワークで誰が代表者かをよりよく理解するために、役職や部署などの従業員情報も収集することも大事です。最後に、収集した情報を単一のスプレッド・シートに統合し、各従業員のデータも含めます。

このデータ収集フェーズにおける重要なポイントは、収集された情報が機密か、個人を特定できるかどうかです。従業員を特定することが重要ではない場合、在職期間、オフィスの場所と性別等と関連付けます。従業員はネットワーク・マップで個別に識別されないため、機密情報を収集する際、心理的安全性が確保されます。主なオピニオンリーダーなどの場合、特定されたデータが必要です。個人を特定できるデータを使用するかどうか、どのように使用するか、なぜその決定を下したかについて、従業員に知らせ、透明性を持たせます。

関係性のマッピングと分析

次に、収集した情報を使って、関係を明示するマップを作成します。統計的手法を使用して、個人間および機能、部門、階層全体の関係性のパターンを特定するため、定量的データの専門家の力が発揮されます。目標は、職場の関係をわかりやすく視覚化することです。

ネットワーク・マップとはどのようなものでしょうか? 参照図では、円は人を表し、線はその関係を表しています。細い円は、職場でのやり取りが少ない従業員を示しています。太い円は、最もつながりの深い個人、つまり情報ブローカーまたはオピニオンリーダーとして機能する個人です。彼らは境界を越えて組織全体のさまざまなグループと連携する立場にあるかもしれません。個人の特性に基づいて円にラベルを付けることができます。たとえば、図の色は、個人が所属する部門を表します。

ネットワーク・マップができたら、それらを調べてヒントを得ます。調査結果を理解する方法は、個人を特定するかどうかによって異なります。個人を特定する情報を収集すると、主要なプレーヤやチームが誰であるか、それらがどのように相互作用して国境を越えたつながりや影響力の中心を形成しているかがわかります。たとえば、サンプルのネットワークマップの太いオレンジ色の円は、重要なインフルエンサと見なされます。

個人を特定できる情報を収集しない場合は、接続の包括的なパターンと、従業員、チーム、および機能の境界を越えてどのように作業が行われるかに焦点を当てます。たとえば、サンプルのネットワークマップは、黄色とオレンジのチームが互いに協力している一方で、緑と水色のチームはサイロ化していることを示唆しています。

次に、ネットワーク・マップに対する主要な利害関係者とトップ・マネジメントチームの反応を探ります。目立つものがないか、コネクション・パターンに驚きがないかを尋ねます。調査結果が、会社にとって最も重要な従業員、チーム、組織の結果にどのように関連しているかを考えます。

ネットワーク分析を活用して戦略を立てる

ネットワークから学んだことをさまざまな方法で使用できます。たとえば、トレーニングと開発の取り組みをターゲットにして、コラボレーションとチームワークを最も必要とするところで促進できます。または、学んだことを組織全体の経営幹部や機能的リーダーと共有し、役割の重要性を高めることができます。一緒にボトルネックを明らかにし、見落としている可能性のある意図的なコネクションを奨励することができます。

最も影響力のあるネットワーク分析をすると、振り返りと変化が促されます。多くの改革イニシアチブは、担当者が、人の日常のパフォーマンスとはどう言うものか、また、共同作業する方法を考慮しないため、パフォーマンスの低下が見られます。ただし、組織が時間をかけて相互作用とワークフロの固有のパターンを理解すると、改革の取り組が加速し、成功を促進できます。

新しい改革イニシアチブの計画段階で、ネットワーク分析はプログラム設計に関する戦略的攻略に貢献できます。たとえば、部門間で頻繁にコミュニケーションが行われていることに組織が気づいた場合、重要なイニシアチブを挙げて、全員を配置するのは簡単でしょう。リーダーは、段階的なロールアウトではなく、組織全体の改革イニシアチブの立ち上げることが容易となります。代わりに、影響力の大きい部門やオピニオンリーダーがいて、別の方法で切り離されたグループにも改革を導入する場合、組織のリーダーがそれらのインフルエンサと協力して新しいアイデアを導入し、従業員の受容性や抵抗力について洞察を得たりするのが賢明かもしれません。

実装段階では、従業員のつながりに関する情報は、組織がより的を絞った方法で新しい戦略、イノベーションの取り組み、またはその他の改革を展開するのにも役立ちます。たとえば、新しい品質プロセスを開始する幹部は、部門内外で密接なつながりを持つ、アーリーアダプタとなる従業員を探すことができます(個人を特定できる情報が収集されたと想定)。製品開発パイプラインを改善したり、市場シェアを拡大​​したりするために、適切な機能チームと適切なグループが相互作用してイノベーションを促進し、売り上げを伸ばしているかどうかを評価できます。

組織は、ネットワーク分析を使用して、サイロの存在理由を調査することもできます。たとえば、切断されたチームは別の物理的な場所に配置されていませんか?その場合、リーダーは、サイト間の移動を促進したり、新しいチームメンバーを雇って現場で協力したりすることで、コラボレーションを促進できます。ネットワーク分析から得た洞察により、企業は実際の変化をより迅速かつ自然に行うことができます。

実際のネットワーク分析

実際のネットワーク分析はどのように機能するのでしょうか? Center for Creative Leadershipと提携している看護学校の新しい学部長は、ネットワーク分析を使用して、率いるチームをよりよく理解し、コラボレーションを促進するための戦略的再編成を計画しました。ネットワーク・マップは、コミュニティ・メンバー間のコネクションのレベルが低いことを示しており、まとまりのあるグループというよりは、独立した請負業者のチームであることを示唆しています。学部長は、プログラム、機能、または役割においてさえ、ほとんど「やりとり」を見いだせませんでした。

ネットワーク分析は、より良いコネクションの必要性を示すことにより、再構築に取り組む正当性をもたらしました。また、学部長は、再編成を計画する運営委員会のメンバとしてふさわしい、学校全体の非公式で信頼性の高いリーダーを特定する事にも役立ちました。委員会のメンバーは、多くの教職員のサポートにより、厳しい時間枠内で再構築を設計し、成功をもたらしました。ソートリーダーを戦略的に特定することにより、学校は幅広い支援を受け、短時間で上から下への再構築を達成しました。

別の例では、製薬会社がCenter for Creative Leadershipと提携して、組織間のやりとりを増やすことでイノベーションを推進しています。ネットワーク分析の結果、従業員の38%はお互いを知らず、毎日のコミュニケーションの87%は同じフロアにいる従業員同士のコミュニケーションでした。その結果、会社はオフィススペースを再編成して、チーム間のコラボレーションを促進しました。また、境界をまたがるコーチングも行い、従業員がチームの外でつながることも奨励しています。

どちらの例においても、ネットワーク分析は、より良い戦略的変更を行うための具体的な行動を提示しました。企業の目標が何であれ、ネットワーク分析は、人材開発リーダーが組織のソーシャル・エンジンを活用し、個人、チーム、および組織の結果を改善するための有望な出発点を特定できるようにするきっかけを提供できます。

コネクションの再配線

ネットワーク分析により、現在の接続が日々のワークフローを妨げていることを示唆する場合、組織はコネクションを再配線して、仕事と社会活動の新しいパターンを促進することができます。人材開発リーダーが留意すべき3つのアプローチを以下に示します。

環境を再構築します。近接性と職場の物理的な設計は、やりとりパターンに影響を与えます。緊密に連携する必要があるチームのロケーションを検討してください。休憩室やその他の非公式の会議スペースの配置を変更して、やりとりを促進し、コラボレーション、イノベーション、生産性を向上できます。

チームが地理的に分散している場合は、機能と組織の壁を越えてコラボレーションを促進する方法を模索します。社内のビジネス課題を解決するためにリモートで提携する小さなワーキング・グループを設定します。新しいコネクションを構築できる新しい場所に従業員を送り、短期間の仕事の交換、または、仕事の割り当てを検討します。

組織構造とプロセスを再設計します。雇用主がチームを編成する方法、および企業が内部プロセスを確立する方法は、職場の関係に大きな影響を与える可能性があります。どちらかが厳しすぎると、組織の創造性を阻害し、ボトルネックを作り、サイロを強化する可能性があります。会社のビジネスモデル、戦略、構造、組織図、および従業員が仕事を遂行する方法を管理するプロセスを批評します。コラボレーション・パターンをシフトするために変更を加え、重要な戦略を実現できますか。

戦略的変化のネットワークを構築します。革新はあらゆる組織の成功に不可欠です。ネットワーク・マップで、イノベーションをサポートし、新しいアイデアを共有するための効果的なつながりがないことを示す場合は、新しい見方を育て奨励するために職場を再設計することが有効かもしれません。

開始するには、組織全体の個人を団結させて集団行動を促進し、戦略を実行に移すことができるチェンジ・エージェントのチームを募ります。個人を特定できる情報を収集して関係マップを作成する場合、ネットワーク分析は良い候補者を簡単に特定できます。個人情報を収集しない場合は、適切にコネクトされたチームに目を向け、推薦またはボランティアを探してください。全社のメンバーを含めて、境界を超えて人をつなげましょう。
ネットワーク・マップのサンプル
(https://d19d5sz0wkl0lu.cloudfront.net/dims4/default/91e6aa6/2147483647/resize/600x%3E/quality/90/?url=https%3A%2F%2Fatdbrightspot.s3.amazonaws.com%2F8a%2F3b%2F1bda7d5d4394aac11311092ca43f%2Ffeature5youngchart.jpg)
円は人を表しています。線はその関係を表します。太い線の付いた円はつながりの深い人を表し、細い線の付いた丸はつながりの少ない人を表します。

これまで以上の分析の役割

ビッグデータ分析の時代が到来したことは間違いありません。それは、人材開発の専門家が知っていること、どれだけ早く理解したか、そして学んだことをどのように応用するかと言うことを塗り変えています。

世界中の企業が分析を使用して、大量のデータに埋もれた識見を明らかにし、それらを実用的なものにすることで、業務を変革しています。現在、この同じデータベースのアプローチが、HR式に取り入れられています。

人材開発チームは分析を使って何ができるでしょうか?従業員、チーム、および組織のパフォーマンスを向上させる方法でネットワークを理解して活用できます。効果的なリーダーの属性を特定し、最適な採用を予測します。従業員を維持し、公平性と多様性を改善し、コラボレーションを推進し、成功するチームを作り、学習を改善する方法を理解します。

最終的に、分析は、人材開発部門が、仕事の遂行方法、リーダーの行動と実践、ネットワーク、文化、および従業員の経験と関与が会社の最も重要なビジネス戦略にどのように影響するかについて、明確で実用的な状況を把握するのに役立てられます。

あなたの目的は、職場の関係をわかりやすく視覚的に表現することです。

組織が時間をかけてやりとりとワークフローの固有のパターンを理解すると、変更の取り組みを加速できます。
https://www.td.org/magazines/td-magazine/uncover-hidden-potential-with-network-analytics

オンライン新人研修大流行:本当のオン・ボーディングはこれから +Webinarのご案内

2020年04月23日 19:25

COVID-19の影響で、強制的な在宅勤務が、新入社員を迎える時期も続く中、研修所の集合研修を急遽“ZOOM”などの遠隔ミーティング研修に切り替える企業が急速に増えたようです。既存の研修をほぼそのままZOOMに移行して、数日間に及ぶ新人研修をオンラインで実施するという話や、余った(?)予算なのか、時間なのか、「何かオンラインでできる新人向け研修はありませんか?」という相談が寄せられるという話も聞きます。『そもそも新入社員に対する研修の目的は何?-“研修をやった”という事実を残すこと?』。研修の効果云々に関心を寄せる人材開発担当者が多い中、やはり研修提供そのものを目的としているとしか思えない事態に、あらためて課題を感じました。 

ATD(Association for Talent Development)では、バーチャルトレーニングに関する情報を、豊富なプラクティスや学習科学や理論に基づき、提言しています。単純に「情報提供」するWebinarではなく、学習成果の確認(カークパトリックのレベル2評価)まで保証するバーチャル・トレーニングを行うためには、1回のセッションは、60分から90分。しかも、インターアクティブに行う必要があるため、その参加者人数は、1セッション15人くらいまでが望ましいと明言しています。つまり、インターアクティブに行う集合研修での理想的な参加者人数と変わりがありません。研修をデザインする側としては、受講者の反応を瞬時に感じ取ることが難しいため、テクノロジー上でその確認をどうするのか、また、意図的なインターアクション(脳に対しても)を創り出す設計や受講者の学習状況に対するフィードバックをどうするのかなど、集合研修以上に緻密な設計が必要となります。

どのようにオンライン(リアルタイム)研修に置き換えるのかの「講師テクニック」の話は、SNS上で多く展開されるようになりました。オンライン研修に後ろ向きだった日本の「研修市場」へのCOVID-19のポジティブな影響?となるでしょうか。オンライン研修のデザインや、その取り入れ方については、講師のみならず、企業の人材開発担当者の方も更に学んでいく必要が出てきそうです。その際には、単純に経験的な背景からの話だけではなく、今後の研修企画や研修を選択する際の判断のためにも、ラーニングサイエンスや、学習理論の基本(Bloomのタクソノミーやインストラクションの構造化)を踏まえて学習機会の最適化を図るためのフレームワークをしっかりと押さえておきたいものです。

さて、新入社員の受け入れは、「研修」で整うわけではありません。特に、オンサイトでの業務がスタート出来ない今、本来の組織文化とは違う環境で会社人生をスタートしなければなりません。新入社員をオン・ボーディングに成功するための主な柱は、以下の4つ* と言われています。(* Kaizer Associates, Inc., Stain and Christiansen)
1. 企業文化に精通すること

2. 組織での人とのネットワークや相互関係を開発すること

3. 早期のキャリアサポート

4. 戦略の熟知・理解と方向性の確認


一部の知識としての情報は、バーチャル研修の場でも共有できるでしょう。しかし、これら4つの柱の浸透には、彼らのマネージャ―と上司の関わり(パフォーマンスインプルーブメントを主眼としたパフォーマンスマネジメント)が大きな役割を果たすことになります。

2018年のガートナーの調査によると、調査対象となったCEO達の人々の能力開発に関連したトッププライオリティは、継続的なパフォーマンスマネジメントと従業員のエクスペリエンスの強化であり、 企業の人材開発部門の研修は、それらにあまり役立っていないという認識が分かったとのことでした。 「貧弱な」トレーニングは、従業員モラルやエンゲージメント、モチベーションやリテンション、パフォーマンスや生産性そして職場の安全やウェルネスにも影響を及ぼすことが指摘され、

1.研修はちゃんと現場での効果を発揮しているのか 
2.どうやってそのことを確認できるのか

の二点に回答できるように研修の設計やトラッキングシステムをつくることが望まれるとのことも指摘されています*。*“TD at Works (Issue1812)” L&D Analytics 

新入社員研修は、「あるといい」で終わってしまうものも沢山組み込まれているかもしれません。しかし、「研修」から「仕事」に移行するためには、上記4つの柱を支えるトランジションと現場のマネージャ―の働きかけが重要です。在宅勤務が強いられている今は、なおさらマネージャ―に対するコミュニケーションや「教育・研修・コーチング」もあらためて必要かもしれません。

リモート・オンボーディングにおけるアクション課題は何か、人事部門がリモート・マネジメントをしているマネージャ―に支援できることは何かについてのインターアクティブWebinarを5月1日(金)、12:00から13:00に無料で開催します。参加ご希望の方は、件名:5月1日 Webinar参加希望と記載の上、Info_id@instructionaldesign.jp まで、お名前と所属、ご連絡先e-mail アドレスをご連絡ください。(参加人数は、16名までとさせていただきます。)

CPLPハイライト

2020年03月21日 16:21

例題1)Howard Gardnerと関連する理論やモデルはどれですか。
A. Multiple intelligences

B. Hierarchy of needs

C. Neurolinguistic programming

D. Accelerated learning



【解答】 Aが正解です。Intelligence は多角的視点から測られるものでこれまでの計測法では測れないとした。


例題2)手順書で新しい概念を学べる学習者は、何という学習方法にたけているか。

A. Auditory learning

B. Kinesthetic learning

C. Tactile learning

D. Visual learning


【解答】 D。手順書は読んで理解するものだから。


例題3)Andragogyとは何か

A. An approach to learning that focuses on Maslow’s hierarchy of needs.

B. An approach to pedagogy that focuses specifically on learning rather than teaching

C. A collection of five principles of adult learning

D. An approach that provides a process for internalizing knowledge


【解答】 正解は、C。Malcom Knowlesは5つの成人学習の理論に基づくから。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 時代に取り残されないために

2020年03月21日 16:20

時代に取り残されないために

Amir Ghannad


デジタル・トランスフォメーション、AI, ロボティックスが到来し、これまでにないスピードで世の中が進化する状況を理解するために未来主義者になる必要はありません。大スケールでテクノロジの変換を試みる製造会社は、適切なハードとソフトを導入するだけではすまないことを重々承知しています。新しいテクノロジ導入を最大限に活用するためには、必要となる研修、開発、そして、組織変更を伴います。それが確実に実現するために、リーダシップと企業文化の変化を起こす研修を実施する必要があります。


企業に従業員を訓練する正しいシステムとプロセスがなければ、将来、もっと大きな課題に見舞われることになるでしょう。これは製造現場で散見され、というのも、1つ1つのパーツが、正しい時に正しい生産量をあげ、コストと品質も正しくなければならない状況に現場はあるからです。


製造リーダと人材開発は、変えていかなければならないことを軽んずると大きな痛手を被ります。31年間の製造・サプライチェーンの現場で泣くような体験をした結果学んだことを皆さんに紹介します。


現場の文化を変化させることは、将来、飛躍するのに大変重要です。企業は、コミットメントの高い文化を醸成すれば、競争の激しく、変化に飛んだ環境でも各人のスキルと専門性を効果的に発揮することができます。


多くの企業では、一握りの人が思考し、重要な職務を遂行し、その他は、ボタンを押すだけの単純作業をさせてきましたが、先進的な企業は、人々のコンプライアンスを求めるだけのことはしません。そのかわりに、人々の最大限のコミットメントを引き出し、平均以上の結果をもたらすのです。しかも、中央集権的、トップダウン、ではなく、組織のどの層にも権威のシェア、説明責任を求めます。


対人スキルから始める

トランフォーマティブ・リーダとなるために2つの重要な要素があります。人の文化のトランスフォメーションです。基本的に、前者は自己の気づきと後者は他人にインパクトを与える力です。


通常、製造現場では、リーダの地位にいる人は、こう行った力を養いません。製造現場のリーダが、直面するチャレンジは、過去に置いて軽んじてきたソフトスキルだということです。リーダは彼らの専門分野においてテクニカルな最新スキルを身につけていることはもちろんのこと、将来の現場において、対人スキルがさらに重視されることに気づかなければなりません。


人のトランスフォメーション

リーダシップは、誰もがもつ内在的なスキルですが、効果的にするためには、それを養成する必要があります。本や研修でリーダシップを学ぶことは重要ですが、しかし、トランスフォメーションを起こすためにはそれでは不十分です。自分たちに見えてなかったものを自分にみた時、体験するものだというマインドセットを変えなければなりません。これは、成功と満足の隠れた破壊者であり、新しい自己の認識にたち、行動しようという理由から、人生をまったく変えたというシーンを何度も見てきました。


これからの製造現場のリーダは、こうした隠れた破壊者を知るだけでなく、異なるマインドセットと行動することを学ばなければなりません。私にとってこういった会話は、折り返し地点の重要な礎石となりました。最初は最悪だった状況が、リーダシップ開発と企業文化を変革することにより18ヶ月後には、会社一の部署を作ることに成功しました。


何を変えたかと言えば、受け身から率先してアクションをとることで、プロセスの効率化を図り、現場と事務方の2つのエントランスを1つにし、個人を尊重し、平等に扱いました。


信頼関係とコミュニケーションを成立するために、私は従業員がアプローチしやすい場所に身をおきました。これらの変化は、些細なことに思われますが、結果は素晴らしいものでした。内在する可能性を引き出し、内なるリーダを示すことにより、人々の心の灯火となり、ビジョンを現実化する共有するビジョンを実現することができました。


隠れた破壊者が何であるかをわかっていただくには、次のことを知る必要があります。企業が、トランスフォメーションができないのは、変化を管理するのに精一杯だから。ここでは、変化とは日常の現実から始まり、それを修正することを目的とします。ここで、得られる結果は、新たな、「必要としないもの」に過ぎません。反対に、トランスフォメーションは、未来から始まり、そこから遡ってそれが起こるためのマイストーンを辿っていくことです。すべてのトランスフォメーションは変化を伴いますが、すべての変化がトランスフォメーションに向かうとは限りません。製造現場では、改善のニーズがあり、ロスを削減するための対応手段があります。解決策は、少なくとも1−2のトランスフォメーションのためのフォーカスエリアがあることです。


例えば、前へ進まない問題にチャレンジしても仕方がなく、症状ばかりを指摘し、原因を探究する悪の循環を断ち切れたのは、エクセレンスのショーケースとなる大胆なビジョンを掲げて時でした。


リーダは、得手して、原因として相応しくない場所に原因を求めます。リーダ経験からいえるのは、「自分が原因を作った」「私が問題に貢献し続けた」「私は問題に耐えてきている」の3つしかありません。このことを心底理解し、前進するバリアを宣言するのであれば、前進を邪魔する外圧を示すことができるようになります。


例、工場長として、上長のサポートを得ていない理由と工場の従業員が自分のリードに従わないことに焦点をおいていました。しかし、自分が前進するための最大のバリアであることを認め、マインドセットを変えた途端、物事が前進し始めました。


知識やアクションよりもリーダの性格に勝るものはない

コンピテンスは重要ですが、性格に欠陥があるとトランスフォメーションを起こすには弊害となります。どのように物事を表し、対処するかは、人々の力を最大限に引き出すことに違いが出ます。例えば、経験豊富な人材が不足したわけではありませんが、エキスパートは、自分たちは、代替できないものだと理解し、どのように振る舞っても大丈夫だと高を括っていました。彼らは、他者を研修することなく、態度もいただけないものでした。そこで、リーダシップの価値の目標を上げて初めて、彼らのスキルを十分に使い、他の従業員のスキルもあげることに成功しました。


多くの真実は間違った仮定に基づく

優秀な製造リーダは、他者から間違った仮定に基づいて行動している指摘をコーチングやフィードバックでもらうことを望みます。


例えば、工場のトランフォメーションを展開するにあたり、大きな障壁は、過去の経験に基づき同僚を誤って想定することでした。驚くことなかれ、それは、自己実現の予言となり悪い結果を生み、士気を落としました。互いにこの仮定を立てることをやめ、事実とフィクションを分け、過去のしがらみを取り、新しい可能性にオープンになる努力をしました。


全てと言わず、大概の個人のコミットメントは部分的であり、条件つき

ミッションを捨て、自分の選択を他者のせいにすることになりました。彼らの部分的なコミットメントを100%にし、従業員がコミットメントしていないと宣言できるかどうか選ぶことになります。そうした場合の結果の尻拭いはあるかもしれませんが、時間、エネルギー、努力を費やす条件つきコミットメントから解き放つには小さな犠牲に過ぎません。


例えば、コミットメントを破ることが日常茶飯事だったのは、自分も見逃してもらうために、他人が条件付きコミットメントであっても許してもらうためでした。100%と0%のコミットメントの違いを明らかにしてから、破る人は減り、信頼と信頼性が高まりました。


リーダは、これらのことや他の隠れた破壊者を振り返り、自分たちを抑制するものに自分で気づく必要があります。リーダがこのステップを体得しなければ、工場内の素晴らしいアイデアを効果的にオペレーションできない部門エキスパートを揃えるにとどまり、企業文化のトランスフォメーションなど起こすことなど全く及びません。


文化のトランスフォーメーション

大きなチャレンジは、特効薬がないということです。変化が続くことは、人々にパワーがあり、良い判断をするための情報が与えられていること、責任や権威を受け取り、フィードバックを与えられていることです。これらの変化が持続的で、究極的にリーダがロールモデルとして言葉や行動に表していく必要があります。そのための、個人のトランスフォーメーションが最初の段階で起こらなければならないのです。


最初のステップは、理想の文化を定義することから始まります。トランフォーマティブ・リーダに求められる33の項目がありますが、ここで、いくつか紹介しましょう。


これは正確な公式のようなものではありませんが、考えるに値するものです。どの領域は優れており、どこの領域のマインドセットや行動を変えるべきか示唆します。この会話をファシリテートし、行動できることを生成し、並べていくことがコア・コンピテンシーとなるでしょう。


2番目のステップは、ホリスティックなアプローチを選び、理想となる文化を醸成できます。文化のトランスフォメーションは次のステップに従います。


ビジョンを鮮明に

問題解決よりも理想の成果に集中すること。


例えば、工場の場合、課題を解決するよりもエクセレンスのロールモデルになる必要があることを感じていました。そして、それを実現するためには、成功のゆりかご、インスピレーションと満足のもとになることが重要でした。


ビジョンを人々に伝える

理想となる文化の特徴をピッチし、周囲にシェアしましょう。彼らのインプットを得て、エキサイトメントを彷彿させましょう。


例えば、自分のビジョンを持つだけでは十分ではありませんでした。事実、他者の意見を理想の工場に反映して初めて、我々のビジョンを作った気がいたしました。そこから、工場全て全体にビジョンを浸透することが楽になりました。というのも彼らが、心を寄せることができる表現を求めたからです。


彼らにどういう意味があるのかを明瞭にする

企業文化の要素ですぐに解決できる要素をリストアップしてみましょう。

例:リーダシップ・チームができると個人として重要なことを従業員と一緒に考えました。そのため、ビジョンがどのように仕事場や家庭でも作用するかを理解することができました。


アクションを起こす

人々にイニシアチブを示し、参加しやすい雰囲気を作る

例:オフサイト・ミーティングで優先事項を壁にはり、彼らの責任範囲以外でも参画してみたいイニシアチブの横に立ってもらいました。やる気のある活動に参加します。改善するためのアイデアを出し、それを実践することを認知してもらえるプログラムを作りました。


成果を褒める

進歩は、公けにする。アーリーアダプタは、認知し、噂や虚偽の情報は消すようにします。

例、祝い、認知するに足りない成果などありません。一晩でも良い成果があれば、それを促すために認知し、何が次に可能かを思い起こさせることに余念がありませんでした。

テクニカル・ノレッジやスキルの後ろに隠れがちのリーダシップは、変化を企業に折り込み、文化を変えていく力のことです。ここに上げたステップは、言うに易いですが、この流れに沿って、行動していれば、きっと実を結ぶことは間違いありません。


https://www.td.org/magazines/td-magazine/avoid-becoming-a-thing-of-the-past