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CPLPハイライト

2019年09月07日 09:57

例題1)Tuckmanモデルによると、チームのアウトプットが低く、メンバ同士は丁重に互いを扱うけれども重要なトピックを話すことは避けるステージはどれか。
A. Forming

B. Storming

C. Norming

D. Performing





【解答】 Aが正解です。お互いまだ新しく、リーダにガイダンスを求め、重要なトピックを離さず、あまり仕事の成果を上げない時期。



例題2) Tuckmanモデルによるとパワーの軋轢や諍いが起きるのはどの時期か。

A. Forming

B. Storming

C. Norming

D. Performing


【解答】 競争が始まる時期。



例題3)Cog’s ladderもチーム形成のモデルだが、メンバがなぜそこにいて、なにをすべき問い出す時期はどれか。

A. Polite

B. Synergy

C. Bid for power

D. Purpose



【解答】 正解は、D。チームの存在理由を求め、ゴールや目的を定める時期。



*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック: 従業員エンゲージメントは日々の積み重ねから

2019年09月07日 09:57

一度だけの声かけでは不十分

多くの証拠が物語るように従業員エンゲージメントの重要性を疑わないリーダはいません。例えば、Gallup 2017 State Of the American Workplace Reportでは、エンゲージメントが高いと、欠勤率、離職率の低さ、生産性、売り上げ、顧客満足度、利益率の高さに反映されると報告しています。企業は従業員エンゲージメントをビジネスの必要事項とみなし、それを改善するために膨大なお金を投じています。事実、統計によると何十億ドルもの費用が計上されています。

経費は増えるばかりか、Gallupは同時にアメリカ企業の1/3しか「エンゲージ」していないという結果を明らかにしました。つまり、残りの2/3はエンゲージしていないということです。多くの企業はエンゲージメントを醸成する環境作りに腐心しているのが現実です。

そこで、HRリーダ、従業員の連携プレーが必要です。エンゲージメントは、従業員、HR、リーダを要員tするため、アプローチは、多様にあります。多くの識者は、リーダが、HRが、従業員が、「〜すべき」と提言しますが、エンゲージに成功した職場は、1つの役割のイニシアチブから生ずるものではありません。それは、3つの力をブレンドした結果生まれた成功です。エンゲージメントは個人の行動、態度に表れます。それゆえ、高尚なプログラムではなく、1回きりの打ち上げ花火でもありません。事実、HR、リーダ、従業員がコントロール、影響、促した結果起こる毎日の積み重ねから起こります。

例えば、Pamelaという従業員が、マネジャと3人のチームメンバと新しいプロジェクトチームを構成したとしましょう。彼女はこの機会を飛躍の機会と捉えました。



シナリオ1

プロジェクトのキックオフで、メンバのTylerは、プロジェクトに関心を寄せず、プロジェクトゴールをマネージャに尋ねる始末でした。Kyleは省エネ・モードでしか会議に参加しません。PaulaとAngelaが、会話の実権を握っています。マネージャは、消極的なメンバには反応せず、Kyleの参加を促すこともしません。Paulaはチーム全体の力に不安を感じつつ、自分がどんなスキルや人間関係を築けばいいのか途方に暮れています。

この状況の中、マネージャはタスクに集中する指示を出し、結局、PaulaとAngelaが仕事の大半をこなしました。それでも、Paulaはプロジェクトが終了したことにほっとしています。



シナリオ2

マネージャは、プロジェクトの目的、インパクトを紹介し、メンバの選抜された理由を語りました。Tylerは、都度質問を投げかけ、マネージャはそれを丁寧にフォロし、より、状況を明瞭にしました。Paula, Angelaは会話に積極的に参加しますが、Kyleは終始静観している様相でした。3人は、2人に質問したり、フィードバックしたりすることにより、Tyler の態度は変わらずとも、Kyleのエンゲージメントを促しました。

プロジェクトの折り返し地点で、PaulaがマネージャにTylerの非協力的態度について相談し、 Paulaはコーチングの方法を学び、マネージャは、週1の頻度でTylerと会うことに同意しました。Paulaは、学んだコーチングを使い、チームメンバにインパクトを与え、その達成感を味わいました。



上記、2つのシナリオは天と地ほどの違いがあります。後者を誰もが望むことは明白ですが、行動や態度はチームメンバのエンゲージメントに大きな影響を与えています。



マネージャがTylerに直接伝えたこと

マネージャは、Tylerと個別に話し、彼の非協力的態度がどのようにグループに影響を与えているかを理解してもらうことに努めました。この行動は、残念ながら現実の多くのマネージャが無視し、避けて通っているステップです。Angelaはプロアクティブにチーム形成に邁進し、ランチ・ミーティングを設定し、Kyleに一緒にイベントを運営することに誘いました。Paulaは、自分がどう行動すればTylerの頑なな態度が変わるのか、マネージャに相談し、マネージャのサポートを引き出すことに成功しました。

大事なのは、大規模なプログラムやコストのかかるイニシアチブが解決を導いたものではないことに気づいていただくことです。一人一人のメンバが行動を起こし、エンゲージメントをさらに引き起こすスパイラルを作りました。それぞれの責任を果たし、理想とする環境を阻む行動を対処しただけです。

現実にエンゲージメントを引き出すためにメンバ一人一人が役割を果たす必要があります。HR、リーダ、従業員は全員が、エンゲージメントのオーナーシップを持ち、役割を高め、互いに影響しあえるようにしなければなりません。



HRの役割

実践や環境の場作りをします。エンゲージメントを高める行動や態度を強化します。最初から企業人としてのキャリアサイクルの中で果たす役割を高める必要があります。

・ エンゲージメント力の高い人を雇用する。自らをどのようにエンゲージし、他人にも参加を促すかどうかを面接で尋ねる。エンゲージ文化にそぐわない人物は雇用しない。

・ エンゲージメントをサポートする。シナリオ1の状況をどのように対処するか、トレーニングする。エンゲージできるルールを考え、他人の責任の説明をできるようにする。

・ 説明責任を促す。エンゲージメントに関わる期待される行動や態度をパフォーマンス計画に組み込む。そういった期待される行動や態度をリーダと一緒に描く。



リーダの役割

リーダは企業の重要なスポンサー、サポータ、エンゲージメントのモデルになります。従業員は、ビジョンや方向性をリーダに求め、するべき行動、控える行動を観察します。それゆえ、リーダが従業員のエンゲージメントを促すような行動や態度を示すことが重要となります。

・ エンゲージメントに貢献する従業員の行動や態度を確認する。エンゲージメントを示す従業員に感謝を表し、他人に知らしめる。従業員が会を開催したり、ボランティアを実施したりすれば感謝し、サポートを与える。

・ 不適切な行動を無視せず、期待する行動を明示し、説明責任を果たすために難しい対話を持つ。非協力的な従業員をマネージする場合、同僚、メンター、HRに相談する。

・ 自らがエンゲージメントを体現する。チームイベントに参加し、エンゲージメントを促す。エンゲージメントのニーズを振り返り、プロアクティブに動く。



個人の役割

個人のエンゲージメントのオーナーシップを持つことは必須です。働きたい環境を作ることの責任があり、そのための行動をとるべきです。

・ エンゲージメントをHRやリーダに自らのエンゲージメントの責任を問わない。彼らにも役割があるが、自分がどれだけエンゲージメントしているかは本人次第。

・ 自分の何にエンゲージするかを自分に尋ねる。インセンティブは、何で、エンゲージするための必要条件は何かを考える。ある人にとって、それはコミュニティ、仕事がインパクトを与えること、キャリアの見通しと、様々。自分にとってどの要素が重要か再考し必要なものが得られているか確認する。

・ 非協力的な従業員を挙げてみる。誰もが、彼らをエンゲージしなかった方法で彼らをエンゲージするように行動してみる。



エンゲージメントはお金をかけて引き出す結果ではありません。というよりHR、リーダ、従業員の全員の日常の積み重ねがエンゲーメントのレベルを高めるものだと考えます。



https://www.td.org/magazines/td-magazine/employee-engagement-is-in-everyday-actions-and-behaviors

データ:人事としてHRテックに飛びつく前に

2019年09月07日 09:56

さて、皆さんは、一日にいくつのe-メールをやり取りしますか?いくつのLINEメッセージを送るでしょうか?TwitterやFacebookはどうでしょう?2019年の現在、一日に送受信するe-メールは、2,940憶通、Wearableデバイスで生ずるデータは、28PB(ペタバイト)、Facebookが4PB、自動車のデータは4TB に達し、実に膨大なデータが作り出され、私達の日々の生活は、デジタルデータ抜きにはすでに成り立ちません。

一方、日本の組織人事の現状はというと、組織のスキルや知識のステータスをデータとして把握し、その情報整理がないまま、ラーニング・マネジメントシステムすらまだ導入されず、エクセルデータはあるものの、クラウド分析できるデータ管理にまで到っていないとよく聞きます。

デジタル化が急務であるとあちこちで叫ばれ、人事分野にもいよいよテクノロジが導入され始めている?という状況かもしれません。 しかし、巷にある人事マネジメントシステムを入れてみたものの、どこに誰がいるかを見える化したに過ぎない、または、パフォーマンスマネジメントシステムはあるものの、現場主導によるアップデートできる状態ではなく、人事のアドミ仕事が増えたなどという話も聞きます。 

昔から、人事には、組織の状態を把握するための情報が沢山ありました。非公式にも従業員の本音を聞く機会があるところから組織課題を見つけることもあるでしょう。離職の数値、離職の原因などにつても、デジタルデータになっていないまでも、情報として把握していることも多いでしょう。

人事もデータ活用する事態を迎えていることは、避けられない事実として受け入れ、自分達のデータは何か、人事マネジメント戦略上、何が重要なデータなのかを、再度いわゆる「タレントマネジメント」のフレームに当てはめて整理し、人事部門内の縦割り状態を解消しながら、データの有効活用が始まるかもしれません。

「データ・ドリブン人事戦略」推進のためのワークショップは、今後随時開催予定です。

CPLPハイライト

2019年08月03日 10:53

例題1)下記のうち、( )以外は、Groupthinkの例です。
A. Isolation of the group
B. High group cohesion
C. Directive leadership
D. Strong norms related to methodical decision-making procedures


【解答】 Dが正解です。Methodical decision-making procedureをしないようにしているため。

例題2)チームのメンバがチームワークに参加していることを確証するものではない方法はどれか。
A. Establish clear communication methods and styles.
B. Establish agreement and maintain focus on the objectives, goals, and mission of the team and project.
C. Ensure that everyone on the team states his or her agreement with the conclusion of the team.
D. Assist team members with relationship building.

【解答】 Cが正解です。個人の意見がチームの認識と一致するものだから。

例題3)個人の行動様式は( )以外のものに分類されます。
A. Personality differences.
B. Information-processing styles.
C. Emotional differences.
D. Instructional preferences.

【解答】 正解は、C。行動様式のカテゴリに含まれないから。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: 新しいキャリア開発の幕開け

2019年08月03日 10:53

Julie Winkie-Giulioni, Beverly Kaye

次に挙げる方法で個人や組織は、人を満足させるキャリア開発を実現できます。

「破壊」は今般巷でよく聞きます。マーケットや戦略そして、イノベーションやテクノロジに到るまで明らかなシフトやハードルの存在は、多くの組織にとってこれまで通りのビジネス・アプローチに限界があることを示しています。オペレーションのモデルの多くは、混沌の真っ只中です。このダイナミックな状況の中、組織は進化し、生き延び、成長する必要があります。

この不安要素は、エグゼクティブの問題にとどまりません。組織のすべての従業員が対峙しなければならない問題です。目標が変わり、ポリシーも進化し、構造もシフトすることを余儀なくされています。すべてのシステムとプロセスが影響を受ける中、キャリア開発も例外ではありません。

リーダや従業員は、ビジネス破壊が、役割、責任、機会、可能性、希望、将来の約束まで変えるということを受け入れています。ビジネス破壊はキャリア開発の破壊をも意味します。

困惑する条件
変化の激しい今の職場は、これまでキャリア開発の知恵となり、完全に時代遅れで、役に立たない使い古された条件を形作ってきました。それが、組織の中で起こっていることに気づいていますか。それとも日常で起きていることにすでに気づいていますか。

・職場は流動的です。貸借対照表に反映される従業員数は減り、パートタイム、契約社員、コンサル、その他の条件つきの契約者の数が増えています。
・階層のフラット化、統合のため以前のプロモーションやポジションは、重視されません。

「元気?」の挨拶の返事が、「忙しい」となり、余裕のない時間砂漠に陥っています。
・  今日の多くのラインは、マトリックス、エクセレンス、ビジネス・パートナ関係の進化した結果が点在  
   しています。そして、従業員は、「誰が私と私のキャリア開発の責任を負うのだろうか」という問い  
   に翻弄されています。
・ 仕事自体は進化する機会とニーズを中心に有機的かつ複雑に無計画な方法で編成され、公式チャンネルを通して精査されるわけでもありません。
・ 仕事は、かっちりと説明されたジョブ・ディスクリションもなく、ダイナミックに変化するコンテンツが入れ替わります。
・ フレキシブルな労働条件(昼夜を問わずいつでもどこからでも働くことができる能力)が、繋がりの意義を変えています。

職場と仕事は劇的に変わっています。今日のキャリア開発に関するコードを壊すことは、個人レベルでも組織レベルでも成長と自分の成長の関係を根本的に破壊することを意味しています。

現代の成功組:個人が努力できること
自らのキャリアのオーナーシップをもつということは、決して新しい考え方ではありません。しばらくよく聞く表現でした。新しいのは、組織やリーダが他にも真剣に取り組むようになってきたことです。リーダの中には、自分のことで精一杯で開発を委任する人もいますが、従業員の成長を積極的に行うための行為性と説明責任を熟慮して促進する人もいます。予測不能、不確実な状況でも意味のある方法でピポッドしながら、進歩するために必要なリソースを提供しています。この機会を掴みたい人は以下の点を考慮すべきです。

雇用の安定をラーニング・アジリティと交換する
雇用の保障は捉えどころがなく、近年では、減少傾向にあります。雇用契約は、断たれ、(双方の)忠誠心は消滅しました。特定の役割、立場、または、組織という形で安定を追い続けることはますますムダになりつつあります。

アジリティを学ぶことが新しい雇用保障です。キャリア開発を自ら進めたい従業員は、重要なスキル、能力、経験を持って雇用可能性を高めることに注意を移さなければなりません。変化するニーズを予測するには、隅々まで周囲を見回す必要があります。

同時に彼らは、絶えず機敏、かつ、貪欲な学習者になる必要があります。世界を学習ラボに見立て、日常の出来事や情報から教訓を引き出す。これは、好奇心と深い反省から生まれるマインドセットとスキルセットです。従業員が、柔軟なマインドセットを持てば持つほど、学習は容易となり、アクセスしやすいものとなり、パフォーマンスの向上、状況の変化に応じて生産性を上げる時間も短縮していきます。

妖精の向かうところに向かって滑れ
ホッケープレーヤのWayne Gretzkyの名言です。ホッケー試合は、まさに現代のキャリア開発の鏡です。今日の破壊的な環境の中、生き残り、繁栄するためには、従業員が今いる状況とは対照的な状況を想定することを意味します。

仕事とニーズは変化し続けるでしょう。AIと科学が空想科学を現実に移行するにつれ、いくつかの役割が不要になります。しかし、他の新しい役割も生まれます。実際、Institute for the futureは、2030年に存在する仕事の85%がまだ姿形もないと言います。

「自分の仕事ではない」という考え方を「自分の仕事」というメンタリティに変える
多くの人にとって、作業量の指数関数的な増加は、優先順位づけをする人員を多く生み出しています。時間がますます貴重になるにつれ、あまりにも頻繁に従業員は限られたスケジュールでできること、できないことの選択を迫られています。

しかし、今日のキャリア開発は、現在の役割の中、成長するために必要な帯域幅をユーザが見つけ出すか、捨てることを求めます。それは、「自分ごとでない」から、「自分ごと」へ移行し、組織に貢献する責任があることを認識させます。そして、この思考は仕事を学びと成長の場だという意識に確立させます。

従業員が自分たちの役割の底上げをするために、責任を高めるためにリーダと一緒にコントロールすることができます。将来に備えて、専門性や経験を増すための機会を求めることができます。まだ認識されない空白にとどまることもあるが、この空間を採掘していくこともできます。

組織の役割
キャリア開発のオーナーシップは、この混乱の時代に非常に意味があります。結局のところ、従業員は自分が誰であるか、何を欲しているのか、そして、これら全てが日々どのように変化しているかよく理解しています。彼らは、行動力があり、そして、おそらく新しい方向性と機会を予測することが可能でしょう。しかし、組織が成長に必要なサポートとリソースを効果的に提供しない限り従業員は自分のキャリアを所有することは無理でしょう。

過去、企業に貢献した、つまり、管理上、厄介な開発計画システムは、破滅の道を辿っています。それに代わるのは、サポートするために設計された環境と同じくらい破壊的な代替手段です。

クラウドソースのキャリア開発
伝統的にキャリア開発とは、個人と上長の関係から生まれました。(有名企業では、メンターとコーチも含まれます。)しかし、いまは、リーダに時間があっても彼らがキャリア開発の先導役としてふさわしいでしょうか?彼らの生命線を理解する適役でしょうか。

伝統的な1対1モデルが1対多アプローチになることを想像してみてください。誰が開発をサポートするかという組織的な視点を変える必要があります。独立したキャリア開発セッションよりもそのセッションに参加するマネージャや従業員を増やすのはどうでしょうか。例えば、多数の同僚、ステークホルダー、ネットワークのメンバなどが一緒に開発談義に花を咲かすことができないでしょうか。こうすれば従業員は、開発の機会をもう少し多くの視点から捉え、彼らにとって都合の良い行動の範囲を広めることができます。

クラウドソース開発計画に従業員の知識とコミットメントを含むことは、組織開発の質と量を変えます。

学びの民主化
3つの力が学習の民主化に関わります。第一に、雇用主は従業員に新しくより良い方法で、働き続けるためのプレッシャーをかけ、学びの必要性が高くなりました。第二に職場外の情報の偏在性(GoogleやYoutubeを通して何でも知ることができる)は、いつでも、どこでも学べることを実現しました。そして、最後に技術分野の破壊は、人材育成の方面でもツールやアプローチの新しい可能性を広げました。オンライン、バーチャル、オンデマンドのモダリティにより、学びをより幅広い視聴者に拡大できる情報と知見は、クリック1つで自分のものにできます。

オンラインとオンデマンドのリソースを介した学びの提供に加え、雇用主は現場での経験を支持することにより学びを民主化し、パーソナライズする必要があります。経験や実験は、人々の成長に役立つ最も効果的な方法の1つですが、具体化することに焦点をあて、学びを捉え直し、磨いたものだけが、開発にリンクします。学びを民主化し、キャリア開発を可能にし、マネージャと従業員は学びの体験にレバレッジを利かす力を習得します。

古い仕事にチャレンジする
ダイナミックなこの時世、組織は後回しにできる役割を作る余裕などありません。ジョブデザインにはアジリティと流動性が必要です。個人にとって、ビジネスニーズに合わせた成長のための目標を満たすには柔軟になる他ありません。

多くの企業が平坦化と階層を取り除くという動きによって、プロモーション、移動も少なくなっています。結果、従業員が自分の既存の役割を最前、かつ、成長するための場とみなすことが重要です。これは、新しいメンタリティの確立を意味します。仕事の境がぼやけています。ビジネス機会を伸ばし、縮小し、吸収する未来の仕事は、半透膜と有機的なアメーバのような形体をとるかもしれません。これは新しい情報、異なる機会、そして、変化する条件に対応します。

破壊は、新しいレベルの不確実性、複雑さ、予測不能を招く一方、途方もない機会が生まれます。新しい市場、製品、および出荷モデル。そして、従業員にとって最も重要なキャリア開発の新しいアプローチが生じます。

クリスタルボールは不要
破壊的環境において、戦略的なタレント計画を実行するために、予測困難でも先の見通しを探る方法が必要です。未来を予測し、準備するのに水晶玉はいりません。必要なのは目の前の事象を前に、イベントを探り、次に来るものをはっきりとしたイメージするための個人の知見をつなぎ合わせることです。

それは、例えば、定期ミーティングで次のようなアクティビティをすること。

ヘッドラインの寄せ集め
チームメンバの心を騒がせ、高揚させ、困惑することをメンバ同士で考え、シェアする。そのヘッドラインが今と未来の仕事、キャリアの機会をどう変えるか問うてみる。

業界の知見に関わる会話を始める
業界ニューズレター、雑誌、ウェブサイトを閲覧し、変化するトレンドを探る。Google Docにまとめ、定期的にレビュし、インパクトを話あい、個人の成長に役立てる。

法や規制を学ぶ
州や国レベルで話題になっている法律をレビュする。組織への影響ひいては個人へのインパクトを考える。

AIについてフォーカスする
AIについて下記のような問いをメンバと繰り返す
—AIや機会学習の向かう先は?
-我々の仕事のどの部分が自動化に向かうか。
—AIについて大胆なアイデアは?

組織が今という海をうまく航海できるのははっきりとした視界で、好奇心旺盛に未来を見つめることによってのみであると考えます。

新しいキャリア開発の報酬体系
年収の増加が、一部企業では止まり、給与を大きく変えるためにはプロモーションか転職しかないことが明白になってきました。この不幸な仕組みは意図しない結果をもたらしました。唯一給与を増やす方法だという理由だけで楽しみもせず、得意でない管理職を目ざす人々の出現です。

しかし、開発が再定義され、再ブランド化される中、「計算式」は変わりつつあります。プロモーションや転職ではない移動は、給与アップを望めません。成長のための成長と同じくらい魅力的だが、従業員は、利益より負担が重くなり、また、「私にどんないいことがあるのか」と尋ねる前に成長の経験を重ねていきます。

その結果、組織は報酬モデルを再構築し、クリエイティブになる必要があります。多くは、専門分野でより深い知識を得るための金銭的サポートを与えています。一部は、段階的マイルストーンを達成するコンピテンシーに基づくボーナス(一度払い)を試みています。他は、バッジや資格認定と非金銭的な方法で成長を促しています。

https://www.td.org/magazines/td-magazine/decoding-the-new-career-landscape