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CPLPハイライト

2017年07月14日 13:21

例題1) 「問題」の3要素に当てはまらないものはどれですか。

A -Events
B -Patterns
C -Resources
D -Structures

【解答】 C が正解です。このモデルにおいて、取り上げる「視点」でなく、問題を見るレべルでもありません。リソースは将来、問題の源になりえます。

例題2) システム思考の原理に当てはまらないものはどれですか。

A -Solutions should be chosen and implemented as quickly as possible.
B -Cause and effect are not related to time and space.
C -There are no final or right answers.
D -Behavior gets worse before it gets better.

【解答】 正解はA。システム思考において、解決策がすぐに選ばれ、導入されることは関係がないから。システム思考の課題解決は、長い期間をかけて、基本的な事象にアプローチすることから始まる。

例題3)合併して間もないある企業の従業員は、新しい体制において何をしたら良いか考え、組織のどこに自分が所属しているのか定かでありません。彼らは、パフォーマンス・マネージメントにおける次の4つの段階のどこにいますか。

A -Disengagement
B -Disidentification
C -Disenchantment
D -Disorientation

 【解答】 正解は、D。 この段階の従業員は、混乱し、自分の居場所がわかっていないことから。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック 「自律した学習者は仕事でも成功する」

2017年07月14日 13:20

第4次産業革命の真只中、仕事のやり方だけでなく、性質も変化している。前の産業革命において、人々は、新しい需要に応えるため、何十年という月日を新しいスキルを身につけることに費やしてきた。しかし、まさに今、産業界、企業、そして、従業員たちが、すばやく変化に適応できるかどうかを問われている。新聞社、本屋、小売店が軒並み潰れる中、誰もが持ちこたえられるかどうかはわからない。

変化に伴い、業務スキルもシフトしている。SEOスペシャリスト、app デベロッパー、インフォメーション・セキュリティー・アナリストといった10年前には存在しなかった職業が生まれている。既存の職業もスキルの進化が見受けられる。工場スタッフは今やオートメーションを管理し、機械をコントロールする。

人々は、どのように変化に適応し、必要なスキルを身につけているのか。より効率よく、速く学ぶにはどうすればいいか。メタ認知ストラテジーを使って、人々は学びを規制し,理解することができる。

メタ認知とは何か
簡単にいうと、自分の学習を自分でコントロールする学習者を作ること。メタ認知とは、人が自分の思考や学習プロセスを認識し、コントロールするのを助けることである。

例えば、何か学んでいる時、わからない項目をリスト化するのは、メタ認知ストラテジーを使った行為である。問いの前に2つの「!」をつけることは、その場で解を出すことを自分に命じていることを示す。解がわからなければ、前に進めないため、再度問いかけ、助けを求め、リソースを使ってあらゆる手段を使って解を求める、

メタ認知を人が使うのは、より効率よく学び、前の教訓から次の学びを行い、なぜあるトピックがより簡単に、もしくは、難度が高いのかを分析する時である。

指導者は、意図的に学習者の学びを自分ごとにするために、メタ認知を使う。特に、職務スキルが変化している今、私たちは、自分の学びを自分ごとにする必要がある。なぜなら、指導者がいなくても自分で学ぶ方法を身につけなければならないため、タレント・ディベロップメントの専門家だけがこれをできるようではダメだ。
学ぶ方法を理解し、学びを規制するステップは4つある。

—学ぶことを理解する
-学びのゴールをたてる
-進歩をモニターする
-ストラテジーや結果を評価する

<表1>はメタ認知の規制 に関する質問である。これは共時的、教室、会議、または、非共時的な場でも使うことができる。
「何が、わからないのか、どのようなサポートがあれば、わかるようになるか」とよく尋ねる。そして、「この指導のどの箇所を現場で応用するか」とも尋ねる。

教室に来れば、全ての情報を得られると学習者に幻想を抱かせる事によって、かえって彼らに害を及ぼしている。大人は、いわゆる学習の場よりインフォーマルな場で生産的に学ぶ。こういった質問を投げることによって、自分たちの中に問いかけを内在化することを意図している。

<表1>
<ゴール設定>
学習目標は。
指導のどの箇所があなたの業務に関連するか。
このテーマについてどのような質問があるか。
学び、練習するためにどれくらいの時間を確保しなければならないか。

<モニター>
わからないのはどこか。
このセクションをあなたの言葉でまとめてみましょう。
何が理解できませんか。どのように理解できるようにしますか。
どのようなサポートがあり、リソースがありますか。
記憶しなければならないことは何ですか。どのように覚えますか。

<評価>
学習目標を達成したか。
何がうまくいったか、なぜですか。
何がうまくいかなかったか、なぜですか。
これを学ぼうとしている人にどのようなアドバイスを授けますか。

学ぶ方法がわかれば、仕事の生産性も上がる
指導におけるメタ認知の研究はたらふくあるが、あまり実用化されていない。残念なのは、指導者が、学びの成果に大きく貢献することに気づいていないことである。

メタ認知は、学びを助けるだけでなく、仕事もうまくこなせるようになる。”What do you know: do we know when we don’t know?”というblogで、パフォーマンスの低い人が、自分のメタ認知スキルを評価することができない為にパフォーマンスが低いことを自覚していない例が示されている。

メタ認知が教えられないのは、複雑な学習サイエンスだと思われているからだ。この分野の「なぜ」そうなるかを考えることは、複雑だが、応用することはそんなに難しいことではない。メタ認知は、質問などの応用が可能だ。そして、考え、思いや行動とつなげ、成果を出す。メタ認知を教えることによって、

・ さらにたやすく学ぶことが可能になる。
・ 「理解するということ」を分析する。
・ 記憶する最適の方法を理解し、使う。
・ 学んだことを仕事に応用する。

メタ認知は、学びを自律的に行う秘訣だ。

メタ認知の学びのストラテジー
最後の箇所で述べたように、人が何をわかり、わかっていないのかを判断し、誤った理解を正すことが重要である。要旨を自分の言葉で述べ、自己テストに答えることでできる。

要旨は、多くの研究によって、「理解」の度合いを立証する。ここで、誤解を正すことが可能だ。

しかし、指導者は大抵ここまで確認しない。そこでより深い学びが困難となる。

<表2>にあるようなメタ認知サイクルに沿った学びのストラテジーを指導に入れるべきだ。<表1>では、アクティビティとして扱ったものが含まれている。

これは、教室と共時的な学びで活用できるが、非共時的な場でも使用できる。例えば、要旨などをまとめることを非共時のアクティビティとして、教室の学びとブレンドできる。
 
メタ認知による学びは、人の学びを深め、パーソナルにし、学びを正確にする。学びの科学を使って、次から次へと変わるスキルを効率よく体得してもらう必要がある。メタ認知は、すべてのインストラクションに導入することが可能である。

<表2> メタ認知の学びのアクティビティ
<ゴール設定>
学習者の知っていること、まだ知らないことを挙げる。
テーマのアウトラインを与え、テーマに関する質問ができるようにする。
テーマに関する誤解を明らかにする。

<モニター>
インストラクションでもっともわかりづらかったのはどこか。
キーポイントごとに学習者の言葉でまとめてみる。
学習者に質問と回答を作ってもらい、 その質問に学習者に答えてもらう。
それぞれのメモを比較する。
応用することが困難な箇所をどのように理解するか話しあう。

<評価>
学習したことをどのように応用するかシェアする。
次のステップに移る計画をシェアする。
同じ内容を学ぶ次の人へのアドバイス。
インストラクションの後、リソースを使って学びをサポートしあう。

詳細は、T+D Magazine 2017年4月号をご覧ください。

Eco-Learning: 未来を見据えた組織学習環境の整備に必要なこと

2017年07月14日 13:16

2017年ATD 国際カンファレンスでは、世の中のビジネスの急激な変化とともに、世界の労働人口の半分がミレニアル世代であるという時代において、新しい学びの環境と「ラーニング・カルチャー」の構築の必要性が、大きなテーマでした。「研修」や「セミナー」、「e-ラーニングコース」といった公式的な学習「コンテンツ」からの学びだけではなく、業務パフォーマンス上の経験や、仕事や人とのつながりからの知識や知恵の共有や学びあい学習の場からより一人一人にあった学習が組織的にスピーディーに進むことを支援する仕組みとして“Eco-Learning”が推進されます。「『教える人』と『教えられる人』」という関係性だけではなく、「コネクション」、「コラボレーション」、「コントリビューション」を基盤とした学習環境をどのように実現し、そのために人材開発に求められる考え方やスキルは何か、語られました。公式的な学びのコンテンツは、極一部であり、より多くの最新の情報がインターネット上から入手できる今、学ぶ人自らが「学びの共有」を積極的に行うSNSシステムの活用や、学習領域に応じたメンターやコーチを自由に選ぶことができる環境の整備、コンテンツの作成ではなく、キュレーションするスキルが求められています。

ラーニング・カルチャー(常に変化し自律的に学び続ける組織文化)をつくるためには、「研修企画をする」、「研修を実施する」といった組織における学習の極一部にフォーカスした人材開発のマインドセットを変えてこそ、そして、もはやテクノロジー抜きでは時代の変化にそった学習環境を作ることはできないことを胆に銘じて、自らの変革が求められていることが大きなメッセージでした。

CPLPハイライト

2017年05月31日 13:55

CPLP(Certified Professional in Learning and Performance)とは、ATDが発行・認証している資格の名称です。取得には、知識試験と実技試験(規定に従ったワークプロダクトの提出)をクリアする必要があります。CPLPを取得することにより、組織・人材開発プロフェッショナルに求められる基礎能力を有していることが客観的に証明されます。欧米企業の組織・人材開発部門や、コンサルタントの間では一般的となっている資格です。 https://www.td.org/Certification

ここでは、CPLPの知識試験エリアである次の10のモジュールに関して、各モジュールのハイライトを、「知識試験で出題される例題」を基にご紹介していきます。

1: パフォーマンスの向上: Performance Improvement
2: インストラクショナルデザイン: Instructional Design
3: 研修の提供: Training Delivery
4: ラーニングテクノロジー: Learning Technologies
5: 測定と評価: Evaluating Learning Impact
6: 研修プログラムのマネジメント: Managing Learning Programs
7: タレントマネジメント: Integrated Talent Management
8: コーチング: Coaching
9: ナレッジマネジメント: Knowledge Management
10: チェンジマネジメント: Change Management

例題1) パフォーマンス・マネジメントを実践するスペシャリストが、「組織」を分析する際、一番理解していなければならないことは何ですか。

A -The competitive environment
B -Compliance issues
C -The industry segment, organizational structure, formal and informal power structures, knowledge transfer, and business awareness
D -All of the above

【解答】 D が正解です。なぜなら、パフォーマンス・マネジメントのスペシャリストは、組織の出す結果を改善する要因となる業界のことを広く理解していなければなりません。Aは、競合のやっていること、新しいテクノロジ、イノベーションなどを指します。Bは、コンプライアンス、つまり、健康、安全に関わる業界、国、地域のファイナンス・リポートに必要となる事項です。Cは、業界、組織構造、フォーマル・インフォーマルなパワー構造、ノレッジ・トランスファー、ビジネス感覚など広くスペシャリストが持つべきカンパニー・ノレッジ(業界ノレッジに対して)に含まれます。

例題2) 多くの状況に応用できる「雛形」となるものはどれですか。

A -Cultural and global awareness
B -Appreciative inquiry
C -Mergers and acquisitions
D -System archetypes

【解答】 正解はD。System archetypesは、システムの行動パターンを定義するものです。 Archetypesは、関わっているシステムの1つを区別することができます。

例題3)全体をなすために部分の関係性やそれぞれの部分の関わりあいの重要性をポイントとするのはどれですか。

A -Closed systems theory
B -Systems view
C -Open systems theory
D -Fifth discipline theory

【解答】 正解は、B。 Systems viewは、全体をなすすべてを表し、部分がどのように関わりあうかをみる視点です。 これは、大きなゴールに焦点を置きながら、組織のデータや情報を集めます。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック (2017年4月)

2017年05月31日 13:54

■記事 「90%の学習機会」(THE 90% SOLUTION,ELAINE BIECH)

今日の人材育成専門家にとって、いろいろな学習の機会を提案できますが、70-20-10のモデル(70%の実体験、20%のやりとりの積み重ね、 10%のいわゆる研修)が、大きなガイドラインとなります。トレーナーは、そのうち10%の専門家です。一方、研修以外の学習の機会を提供するために、どのようなアプローチがあるでしょうか?

70-20-10の理論と背景
70-20-10モデルは、ノースカロライナ州の創造的リーダーシップ・センター(CCL)で1980年代に始まりました。その後、Michael LombardoとAnn Morrisonが、現在の70-20-10のフレームワークを提案し、職場におけるパフォーマンス向上のため、タレント・マネジメントに応用されました。1960年代後半に始まった実証研究が必ずしも70-20-10という結果を導きませんでしたが、その傾向はみられました。
 
70-20-10を70/20/10、70:20:10、70%20%10%、または、別のラベルで言うこともあります。(<図1>参照)しかし、呼び名より大事なのは、人がどのように学ぶかを明らかにした事実です。育成の専門家とシニア・リーダーはこの事実を把握することによって仕事を全うします。

<図1>
70%: 経験、ワークフロー、インフォーマルな学習、練習、On-the-job、割り当てられた仕事
20%: 人前で実行すること、ソーシャル、自律的、人、他人から学ぶ
10%: 教育、フォーマル、インストラクション、プログラム、新しいフォーマルなコンテンツ

70-20-10の学習活動
ここでは、それぞれの領域における学習活動をみていきましょう。

10%の学習活動
新しい概念や革新的なアイデアを仕込みます。
  •コース、セミナー、ワークショップ
  •eラーニング、バーチャル・モジュール
  •教室、eラーニングのブレンド学習
  •資格
  •専門認定
  •単科大学または大学のクラス
  •MOOCs、CMOOCs、およびSPOCs
  •書籍、記事、白書

20%の学習機会
励ましとフィードバックを受けることが鍵となります。会話が学習を促し、フィードバックを受け、自己満足に陥り、改善することを妨げます。他者から良い例や悪いことを私たちは、実は毎日学んでいます。
  •メンターとメンターを受ける者として参加する
  •ピア・フィードバックを促す
  •メンターまたはリバースメンターとして参加する
  •オンライン・プロフェッショナル・コミュニティに参加する、ブログを読む
  •アドバイス、意見、作業報告を求める
  •作業の調整/共有
  •内部/外部ネットワークの構築
  •360度フィードバック・プロセス
  •研究プロジェクトに参加する
  •他人を訓練する/教える

70%の学習機会
従業員にとって、仕事に関わるスキルを改善するための発見や意思決定ができるこの領域が一番メリットが大きいです。従業員に不足する知識とスキルを磨くために次のような機会を得られると、当人は最も力をつけます。一部、次にあげます。
  •問題を解決する
  •危機に対処する
  •クロス・ファンクショナルな活動に参加する
  •ローテーションで回る割り当てを担当する
  •地域社会やボランティア活動を担う
  •仕事の範囲を拡大する(新しい責任を負う等)
  •少し背伸びぎみの仕事を受け入れる
  •変化に適応する
  •新しい製品やサービスを獲得する
  •新たに学んだ概念を適用する
  •上級管理職との交流を深める
  •制御範囲を広げる
最後ですが、このモデルを、全体としてみなし、手段を講ずることです。すべての領域の学習機会を取り入れる視点を忘れてはいけません。

仕事のある所に学習の機会を
上記であげた機会は、必ずしも1つの領域を代表するとは限りません。例えば、ブログを書くことはソーシャルですが、研修でも効果的です。重要なのは、仕事をしている時に、学ぶ場があるということです。そのためには、「学び」の体験する機会を作らなければなりません。

フォーマルな学習
  •ふりかえりの時間を作る
  •練習、思い返す、観察、学んでいることを言葉にする時間を確保する
  •将来のビジネスにつなげるために名刺とメールアドレスを交換する
  •実際にありそうな場面のロールプレイを作る
  •フィードバックする

他者からの学習
  •教室やバーチャルの学習経験を超えた関係を構築する
  •学習者のためのコーチやメンターをつける
  •アプリとモバイル学習を使用する
  •ソーシャル・メディアを通して学習者と交流する
  •従業員たちに質問を投げることによって「井戸端」学習をする
  •従業員がチャレンジする機会を経営者とともに探す
  •学習者にローテーションやチャレンジングな仕事を求めるように、激励する
  •コミュニティとボランティアのオプションを探す
  •マネージャーが、正しい質問をするように学べるようにする

モデルを最大限に活用するためには、マネージャーが重要な鍵を握ります。コーチであり、従業員のパフォーマンスの責任は自分にあるという自覚をマネージャーは持っていますか。彼らが、育成方法を理解できるように助けるのがあなたの仕事です。そして、人事部門は、マネージャーを助けるためにコーチング、タレントを探し、育成するノウハウを持つ必要があります。

科学を知り、技術を応用する
70-20-10は、人が組織内でどのように学習し、パフォーマンスを上げているかを評価するガイドラインです。これは、決して規範的なものではなく、ほとんどの組織や環境下にみられる傾向をまとめたものです。これに基づいてあなたの説明責任と妥当性を再定義するのに役立たせて下さい。

詳細は、T+D Magazine 2016年12月号をご覧ください。



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