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CPLPハイライト

2016年07月12日 10:07

CPLP(Certified Professional in Learning and Performance)とは、ATDが発行・認証している資格の名称です。取得には、知識試験と実技試験(規定に従ったワークプロダクトの提出)をクリアする必要があります。CPLPを取得することにより、組織・人材開発プロフェッショナルに求められる基礎能力を有していることが客観的に証明されます。欧米企業の組織・人材開発部門や、コンサルタントの間では一般的となっている資格です。
 https://www.td.org/Certification
ここでは、CPLPの知識試験エリアである次の10のモジュールに関して、各モジュールのハイライトを、「知識試験で出題される例題」を基にご紹介していきます。
1: パフォーマンスの向上: Performance Improvement
2: インストラクショナルデザイン: Instructional Design
3: 研修の提供: Training Delivery
4: ラーニングテクノロジー: Learning Technologies
5: 測定と評価: Evaluating Learning Impact
6: 研修プログラムのマネジメント: Managing Learning Programs
7: タレントマネジメント: Integrated Talent Management
8: コーチング: Coaching
9: ナレッジマネジメント: Knowledge Management
10: チェンジマネジメント: Change Management

例題1) 成功するトレーニングマネージャになるためには、次のうちどの要素が一番大事でしょうか?

A -Developing training programs
B -Aligning people with department and business goals
C -Double-checking to ensure everything is prepared for a training class
D -Acting as the lead instructor for all mission-critical training programs

【解答】 B -B is correct because the role of the training manager is to enable the department to provide training that supports and furthers the organization's business goals. To do this, the training manager needs to ensure that his or her people work toward the goals of the department and of the business..

例題2) ゴールや目的を定め、戦略を立て、プライオリティ付けをするには、次のうちどのリーダーシップ要素が関連しますか?

A -Organizing
B -Planning
C -Coordinating
D -Directing

【解答】 B -B is correct because planning involves establishing objectives and setting a course or direction for achieving them.

例題3) あるマネージャが「プランニングのスキルを改善する必要がある」とフィードバックを受けました。彼女がプランニングの能力を上げるために、まず何にフォーカスすればよいでしょうか?
A -Dividing work into jobs and assigning those jobs to people
B —Comparing actual performance with ideal or expected performance
C -Enabling employees to do their jobs
D -Establishing objectives and a direction to achieve them

【解答】 D -D is correct because planning involves being able to set goals and objectives; develop strategies; establish priorities; and create timelines, work sequences, and budgets. Establishing objectives and a direction to achieve them is one way to demonstrate good planning abilities.

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック

2016年07月12日 10:06

ATDが毎月発行しているT+D (Training + Development) Magazineは、「WORK SMART, LEARN FAST, GET RESULT」をテーマに、組織・人材開発に関連した注目トピックやインタビュー、事例などが掲載されている、組織・人材開発に関する専門誌です。
https://www.td.org/Publications/Magazines/TD
ここでは最近の注目記事の要約をお伝えいたします。

■記事 “How do we fix our leadership crisis?” (by Howard Prager)
〜リーダーシップクライシスをどう解決するか?〜

リーダーシップ開発のブームは続いており、高等教育やコンサルティングファーム・個人のコンサルタント・本など様々な方法を通して、毎年1.5兆円ほど使われている。しかし、多くの研究が、リーダーシップ開発は効果的でなく、シニアリーダーはリーダーシップ開発の効果を信じておらず、また、リーダーシップ開発では後継者となるための階段が登れない、準備が整わないと論じている。なぜ、HRやシニアビジネスリーダーたちは、リーダーシップ開発が機能していないというのだろうか?何がいま行われていて、リーダーシップ開発にかける努力を改善するために何をすることができるだろうか?

リーダーシップ開発を強化するためには、次の5つの要素が必要となる。「トップマネジメントのコミットメント」「上司のサポート」「評価」「コーチングによる補強と業務への適用」そして「正しいコンテンツとデリバリー」である。

リーダーシップ開発調査:デロイトのレポート”Global Human Capital Trends 2015”によると、
・86%のHRやビジネスリーダーたちは、リーダーシップ不足をTOP3のイシューとしてあげている
・51%が、そのイシューは喫緊の課題だと感じている
・自社のリーダーシップニーズに対して「準備が出てきている」と答えたエグゼクティブは、ほんの6%にすぎない

この結果には他の主要な調査も同意している。CEBは「リーダーのうち63%が、今日成功に導くために必要な能力が不足している」と述べているし、PwCは「81%のCEOが、リーダーシップ開発プログラムは効果的ではないと述べている」ことを明らかにしている。また、ある調査では、「83%の組織が今後5年間における適切なリーダーシップパイプラインを持っていない」と言っている。

何が間違っているのか?:
リーダーを育てる方法を、我々は変える必要がある。今のところ、次の5つの要素がリーダーシップ開発を強化するために有益であり、リーダーシップ開発が機能していないという今のトレンドから脱する方法となる。

・トップマネジメントのコミットメント:あまりにも多くのトップマネジメントが、リーダーシップ開発に関して予算を出すだけにとどまっている。その投資からより多くの見返りを獲るために、トップマネジメントはリーダーシップコンピテンシーモデルを作り、そのコンピテンシーモデルにあった施策を実行させ、実施効果の測定基準を要求し、リーダーシップ開発を通した学びと組織の目標や方向性を結びつける必要がある。

・上司のサポート:上司や組織のサポートはリーダーシップ開発に不可欠である。もし上司のサポートがなければ、部下が学んできたことに対して上司が会話しなければ、その学びは急速に失われてしまう。仕事や仕事場において、新しい学びやスキルを発揮できるようになるかは、その上司の支援次第となる。

・評価:多くのリーダーシップ開発は、目に見える結果や期待を要求していない。本来はされるべきものであり、もし成果を測定せず、また測定可能でなければ、その施策は効果的ではないと言われても不思議ではない。多くのメジャメントは大抵レベル1や2に関するものであり、クリティカルかつ効果を決定づけるレベルであるレベル3〜5に関するメジャメントは見つからない。

・コーチングによる補強と業務への適用:多くの企業は画一的かつ同じ手法でリーダーシップ開発を行っているが、それらの施策はどの程度機能しているだろうか?成功するための施策として意味をなすだろうか。成功させるためには、アクションラーニングや他のツールとともに、コーチングや360度評価などを組み込み、より現場に近い形にカスタマイズして提供する必要がある。

・正しいコンテンツと提供方法:コンテンツは、組織のカルチャー・スタイル・バリュー・信念に沿った形にカスタマイズして、提供しなければいけない。適正なコンテンツは、組織の方向性や戦略に沿っていることに加えて、あなたが達成したいゴールやあなたの組織をドライブしやすくする。

詳細は、T+D Magazine 2016年3月号をご覧ください。

ATD国際カンファレンスの企画に携わった2年間から

2016年07月12日 10:05

「研修の効果をどう示せばよいのか」や「効果的な『研修』にするための研修テクニックなどに関心が寄せられることは多くありますが、結果として『研修』を提供することが目的となっていること、パフォーマンス課題のソリューションとしての『研修』ではなく、流行りや他社事例といった非論理的なアプローチによって無駄ともいえる情報インプッとしての『研修』が多く行われていることを再考してみようというコラム(July22, 2015 by Patti Shank)がATDのScience of Learningに掲載されていました。
研修や人材開発部門に必要な科学的アプローチのポイントは何か、すでに過去に何度も繰り返し議論されてきた課題であるにも関わらず、「クライアントの思い込みや要望に対して対応するだけの『研修』がいかに多く提供されているか」への警告という点では、日本における人材開発部門にとっても他人ごとではない課題です。
予算を投入して提供する『研修』を効果的なものにするためには、そもそも『研修』というイベントを中心に据えた観点での研修効果測定や数値的な平均値から研修の効果を評価しようとすること自体あまり意味がない、と訴えているのはRobert O. Brinkerhoff  Western Michigan University教授などもそうです。そのHigh Impact Learning Modelは、まずは、パフォーマンスニーズ(業務目標達成上のニーズ)を明確にしたうえで、それに必要な現場のタスクとその現場実践をつなぐための『研修』イベント、現場での実践とパフォーマンスへのフィードバックとパフォーマンス達成度の測定と、一連の「学び」のプロセスをパフォーマンスマネジメントプロセスに組み込み、現場の上司やマネジャーが『研修』イベントを無駄な投資にしてしまわないためのラーニング環境をデザインしたアプローチです。Brinkerhoff教授によれば、アンケート調査による満足度や、研修をパフォーマンスに活かしていない80%の課題を解決することなく、上位20%の実践者の結果に注目して(この割合は、昔からほとんど変わっていません)その後の行動変容の平均値からROIなどを出しても、それは、組織的なインパクトを出しているとは言えないと明言しています。「研修がなぜ現場で活用されていないのか」というラーニング環境とパフォーマンスとの結びつきを強固なものにしない限り、研修を活かすことはできないという80%の課題に取り組むことのほうがより重要だ、とおっしゃっています。
Patti Shankが取り上げている “The Science of Training and Development in Organizations: What Matters in Practice”でもその出発点(ニーズ分析)の重要性とそれに呼応した設計の科学的アプローチを再確認することの重要性がディスカッションされていますが、実はそういった基本的なアプローチが適応されている研修計画を実施している人材開発部門や研修部門はまだまだ少なく、不明瞭な「ニーズ」に対して、世の中で評判になっている「研修」を実施し、効果がわからなかったからまた別の研修を実施するというサイクルに陥っている組織は多いのではないでしょうか。
改めて「戦略人事」が取り上げられている今年ですが、「戦略」との整合性や「戦略」から落とし込んだ結果としての施策が何なのか、パフォーマンスニーズを改めて明確にして、システムとして組織をとらえた施策を統合的に測定、改善していくスキルや姿勢が人材開発部門に求められているのではないでしょうか。 (2015年11月24日 中原孝子 CPLP)

マネジメントの変化とT&D:2016年ATD International Conference & Exhibitionより

2016年07月12日 10:04

今年も5月にATD(Association for Talent Development)のカンファレンスが5月に開催されました。総勢世界95か国からの2000人を含む、トータル1万500人の参加。
300以上ものセッションと400以上の展示のある大規模なカンファレンスなので、一口にトレンドといっても語ることは難しいのですが、Talent Developmentに大きな影響を及ぼしているマネジメントの変化が、“Neuro Science”や“Micro Learning”、“EQ”、 ”Engagement“ 、”Just in Feedback“、”Just in Learning” といったワードがコンカレントセッションやExhibitionに多くみられた背景になっていることをキーノートスピーチのメッセージからご紹介したいと思います。
 今年のキーノートスピーカーは、サイモン・シネック(Simon Sinek), ブレネー・ブラウン(Brene Brown) , そして、ジェレミー・グスチェ(Jeremy Gutsche)でした。
サイモン・シネック氏のリーダーシップに関してのスピーチは、Physiology of Leadership (リーダーシップの生理学)がテーマでした。TEDでもご覧になった方もいらっしゃると思いますが、会社を一歩出れば様々な「危険」が待ち構える中で、リーダーには、組織としての安全な環境を作ることと信頼の構築が重要であること、それに加えて今回のATD ICEで言及されたのは、「生理学」的な知見からの合理性が語られました。
 安全な環境があることによって信頼が生まれ、信頼によって行動を促すエンドルフィンが出るが、その安全な環境の中での明確な目的と目標があって、達成によってドーパミンが放出され、それが長期的な行動を促すモチベーションとなり、その達成のポジティブな(社会的な意義も含めた)貢献が認められることによって「誇り」が形成され、「誇り」を感じるとセレトニンが出る、そしてセレトニンによる「誇りを持てる仕事をしている」と感じることが、幸福感や仕事や組織へのロイヤリティーや愛情といった情動を生み出すオクシトシンが出るという生理的な循環は、リーダーとしての安全な環境の提供・維持、共感できる目的の提示、達成を明確に知ることができるメジャラブルな目標の提示、その達成を支援し、個人の成長と貢献を褒賞するというパフォーマンス・マネジメントの循環に合致するものであり、それが人間の生理という自然の摂理としてパフォーマンスととらえて時にも、もっとも妥当なプロセスであり、リーダーの取るべき行動であるということが話されました。
 ベレネー・ブラウン氏のお話は、「リーダーに必要な勇気」というテーマで、「自分自身の心の弱さを共有できる」リーダーの勇気がその人の「価値観や信念に対する共感」と「信頼」を生み、また、弱さを知っているということは、自分自身を成長にみちびくことができるということであり、「成長のスキル」ということができる、という「自分自身の弱さ」を認め、他者と共有できる勇気の大切さについてユーモアを交えたご自身の体験から話され、会場の大きな笑いと拍手が起こっていました。
 ジェレミー・グスチェ氏の会場を駆け回りながらのエネルギッシュなプレゼンテーションでは、「イノベーション」は小さな日常からの発見にあるものであり、一つの成功に決してとどまることのなく、日々新しいものを問求め、失敗しても変化に順応していくことができる柔軟な心を持つことのから生まれるものであり、特別なことにチャレンジすることではないところから生まれてくるということをご自身のお父様の話や友人の話から紹介してくれました。
先回のニューズレターで、パフォーマンス・マネジメントの新しい動きについて書きましたが、2008年のリーマンショック以降の仕事に対する価値観の変化やミレニアル世代の学びの変化などが与えているマネジメントや、人の学びや育成へに対して大きな変化をもたらしていることが Micro LearningやJust in Time Learning & Just in Time Feedback/Coaching、テクノロジーの浸透によるPerformanceとLearningのシームレス連携などのトピックに表れていました。経営環境の変化が人材のマネジメントや育成に大きな変化を及ぼしていることと実感する大会でした。

SMBCビジネスセミナー 「研修プログラムの設計と効果測定の進め方」を開催します。

2016年07月12日 10:03

https://www.smbc-consulting.co.jp/smbcc/seminar/business/details/BusinessAndFlatRateSeminar/2017/01/20160250-01.html/
研修の成果をどう考え、どう測るのか。研修ニーズの分析、目標設定、プログラム設計と効果測定の実践ポイントをお伝えします。1日コースで、次回は2017年1月20日(金)に開催予定です。



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