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CPLPハイライト

2021年02月08日 13:47

例題1) TDプロフェッショナルとして特定の研修目的を持った倉庫管理者から研修のリクエストを受けました。この管理者に結果を評価してもらうためには、次の内、どれをすればいいですか。

A. Create the class that the warehouse manager has asked for.
B. Develop pre- and post-tests for the warehouse manager's required class.
C. Conduct a needs analysis to identify specific performance factors.
D. Prepare a paragraph for the annual report focusing on the link between the training for warehouse employees and the organization's strategic goals.


【解答】 Cが正解です。 ビジネスニーズと一致する研修ソリューションでなければ問題の解決策とならないから。

例題2)デザイナの基本的な仕事ではないものはどれですか。
A. The designer has little, if any, content knowledge and relies on the SME to select the most appropriate instructional strategy and media.
B. The designer is the only person involved and is the SME.
C. The designer has some subject matter knowledge but works with an SME.
D. The designer has little, if any, subject matter knowledge and relies on the SME for assistance.


【解答】 A。Aはデザイナの基本的職務ではないから。

例題3)小さな会社の工場の従業員向け、コミュニケーション研修の依頼を受けました。管理者から十分な情報を得られない場合、どの方法でデータを回収しますか。

A. Interviews
B. Assessment or tests
C. Survey
D. Focus group


【解答】 A。インタビュは、手間はかかるが、小さい会社なので、典型的な回答事例が得られる可能性が高いから。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック 人間とAIの相互学習

2021年02月08日 13:46

Alex Moore

相互学習を推進する企業が、人工知能から最も多くの結果を享受


MIT Sloan Management Reviewの新しいレポートによると、組織の半数以上が人工知能を事業運営にパイロット運用していますが、人工知能を使用して大きな経済的利益を生み出しているのは10社の内1社未満です。 AIで結果を出す組織とそうでない組織の違いは何でしょうか?「組織学習によるAIの影響の拡大」という研究は、人間とAIの相互学習が鍵であることを示唆しています。


人間とAIの相互学習の機会を作った研究者の4分の3は、かなりの経済的利益を創出しました。他のベストプラクティスを使用するものの、相互学習を導入しない企業と比較して、約2倍の利益を上げました。


人間とAIのインタラクティブな学習はどのようなものでしょうか?報告書によると、「人間と機械の長所と短所を活用するために複数の教育と学習の方法を組み合わせ」、フィードバックと相互作用を使用して「相手の論理と推論を理解」できます。


たとえば、マネージャはAIの推奨事項を吟味し、ビジネスユニットの戦略や運用から新しい洞察を得る必要があります。また、AIの解に対して人間のフィードバックを入力し、そこからさらなる提案ができるはずです。


人材開発専門家がフィードバック・ループを促進するための重要なステップは、ビジネス・リーダに学習を競争上の優位と認知してもらい、従業員に学習が生きる上で欠かせないと認識してもらうことです。レポートは、「AIを使用した学習は、組織構造、プロセス、および行動に重大な、時には不快な変化を伴う」とアドバイスしています。これは、学習文化の構築をナビゲートする際、非常に役立ちます。さらに、強力な学習文化は、データから生まれる洞察や新しいテクノロジーの責任ある使用など、AIとの対話に必要な主要な知識とスキルに関する正式なトレーニングの効果をサポートします。


https://www.td.org/magazines/td-magazine/humans-and-machines-ought-to-learn-together

T+D Magazine最新号トピック 試されるバーチャル・チーム

2021年02月08日 13:45

Thane Bellomo


御社では、生産性は向上していますが、コミュニケーション、タレント・マネジメント、従業員のエンゲージメントも進んでいますか?


瞬く間に仕事のあり方が大きく変わる時代になるとは誰も想像していませんでした。リモートワークは、従業員のコミュニケーション、コラボレーション、調整の方法を一変させました。監督者は、管理と指導の方法を再考している所でしょう。また、雇用主は職場のコミュニティをどのように効果的に維持するかが求められています。従業員のチーム編成が、最も急務の課題でしょう。


ある意味、チームのやりとりとは、個人のやりとりの拡大版です。昨年の初め頃なら、チームとは、テーブルの周りやホワイトボードの前に集まった人々が協力し、ブレインストーミングを行い、ソリューションを革新し、苦労して勝ち取った勝利を打上げ等で祝う姿を想像したことでしょう。ところが、今はそうではありません。


チームで動くために、従業員が物理的に一緒にいる必要はありますか?個人が物理的に離れているという理由だけで、チームの相互作用に関する基本的なルールは変わるものでしょうか?


今の物理的な変化により、多くの人々がバラバラになり、従業員の協力の方法、チーム編成についてのルールを書き直さなければならないのではないかと思わせます。しかし、私はそうは思いません。人間の相互作用とコラボレーションのルールは同じです。良いチームの属性は変わりません。個人がチームを最も効果的に主導し、作業する方法は、人々の作業、行動、および感じ方を基にするガイドラインに従うからです。


チームに関して唯一変更されたのは、物理的な近接性です。しかし、その近接性の欠如は、人々がどのように協力するかという基本的な人間の心理学を変えることではありません。人々は、リーダーやチームメイトから、常に持っているものと同じもの、つまりビジョン、目標、目的、信頼、コミュニティを必要としています。考えすぎないでください。ただし、課題は、私たちが常に当たり前にしているー同じ部屋にいないーという慣行をどのように維持するかです。


仮想、対面、またはその両方の組み合わせであるかどうかにかかわらず、優れたチームとは、重要な作業を完了し、共通のビジョンに沿って調整し、チームメンバーに精力的に挑戦し、すべてのチームメンバーのスキルを活用することによって成功することをリーダーに思い出させるのが我々の重要な役割です。そして、彼らの目標を達成する過程で、リーダーは、所属、コミュニティ、および目的の重要で広範囲にわたる恩恵を醸成する必要があります。


TD部門は、チームやリーダーにベスト・プラクティスを提供し、リモート・スペースのベスト・リーダーシップ・プラクティスを挙げます。大まかに言えば、リモートワークに関するリーダーとTD専門家の主な懸念点は、次の3点です。


コミュニケーション、調整、コラボレーション

パフォーマンス管理

チームのエンゲージメント


リーダーがチーム・リーダーシップの基本について再考し、再評価が必要です。そして、TD専門家は、これらの専門知識をすでに持っています。


コミュニケーション、調整、コラボレーション


私がよく聞く不満の1つは、リモートワークがコミュニケーションと調整を妨げるということです。しかし、ハーバード・ビジネスレビューの調査によると、パンデミックの封鎖が始まって以来、お互いを知り、協力し合う人々の間で、コミュニケーションが40%増加したことが明らかとなりました。この調査は、企業が在宅勤務やリモートワークの急増にうまく適応していることを示しています。クライアントの声、この分野の同僚からの事例証拠でも実証されています。


Zoomやその他のリモート会議ソリューションなどのテクノロジにより、従業員は引き続き効果的にコラボレーションとコミュニケーションを行えます。いっときは、リモートの環境で、一緒に働くリズムと手段を調整する必要はありましたが、いくつかのデータは、組織が全体的にうまくいっている可能性が高いことを示唆しています。


TD専門家は、定期的にテクノロジーを活用して、リーダがチームの優先順位を調整し、障害を伝え、問題を共同で解決できるようにすべきです。作業の規模と範囲に応じて、チームリーダーは、朝の集まり、1日の終わりのチェックイン、プロジェクト・ステータス会議、または毎週のビデオチーム・チェックインをスケジュールします。さらに、リーダはチームメンバーとの1対1の会話を増やす必要があります。


各会議には、参加者が同じ認識に立っているかを確認する必要があります。例えば:


どのような障害に直面していますか?

会議に参加していない人に伝える必要のある決定をしましたか?

どのような行動を決定しましたか、そして誰が主体者ですか?

各アクションの期日はいつですか?


これらの定期的な会議は、意図的な調整の質問と結びついており、チームのコミュニケーションと協力を維持するのに効果的です。チームメンバーは、何を、誰が、いつまでに達成する必要があるかを理解します。 TDは、このようなチェックインを実現し、チームが集中するのに役立つタッチポイントや質問の種類に関するガイダンスをリーダに提供できます。


調整項目がおなじみのように聞こえる場合、それはそれらが単に優れたチーム・コミュニケーションの属性だからです。リモートチームが協力していることを確認するためにマネージャがしなければならない特別なことは必ずしもありません。優先順位を調整し、進捗状況を伝え、アクションに所有者と期日があることを確認することは、基本的なチームおよびリーダーシップ活動です。


チームが物理的に離れているという事実により、チームは、そもそも意図的に行うべきであったコミュニケーションと協力に意図的に行うことを余儀なくされています。そのメカニズムのため、しばしばチームが時間とともにより効果的になっていく様子が見受けられます。


パフォーマンス管理


リーダーとの会話の中で、リモートワーカーのパフォーマンス管理について多くの懸念を耳にしました。彼らの懸念を要約すると、次のとおりです。彼らが働いているかおうかをどうやって知ることができますか?


それは常にリモートワークにつきまとう大きな恐怖でした。リーダーは、従業員を監視していなければ、何の仕事もしていないかもしれないと考えることがよくあります。ある種の考え方が間違った方向に向かう理由のリストを思い付くのは難しいです。リストが長くなるばかりです。しかし、繰り返しになりますが、優れたパフォーマンス管理はどのようなものでしょうか?それは以前と変わりません。期待と成果物を明確にし、進歩を進めるための障害を取り除き、その進歩をチェックすることです。


TD専門家は、リーダに思い出させるのに適した立場にいます。リーダは、自分のチームがデスクの前にいることで熱心に作業していることを確信して安心し、基本的なパフォーマンス管理の慣行を無視することがよくありました。 TDは、リーダがチームと連絡を取り合い、チームを調整するためのフレームワークを設計および構築することができます。実際には、これは従業員やチームが次の目的で頻繁にチェックインする形で現れます。


優先順位についての合意する

期待を設定する

成果物と期日を明確にする

良いものがどのように見えるかについて合意する

障害物を理解して取り除く

前進するための最良の道を共同で設計する

進捗状況を相互にモニタリングする


マネージャーが同じ部屋にいるか、1,000マイル離れているかは関係ありません。チームのパフォーマンスを主導し、管理する基本的な仕組みは同じです。確かに、これらの活動に従事するために必要な時間を作るには、リーダにより多くの努力が必要です。しかし、現在の状況の予期せぬ利点の1つは、監督者が以前は無視していたかもしれない活動に従事することを余儀なくされていることです。時間を作るために、チーム・リーダは、より多くの委任を行い、人々により多くの自律性を与えることを学ぶ必要があります。


その結果、従業員により高いレベルの自律性と意思決定を与えることにより、より高いレベルで従業員とチームの一体感が生まれる好循環が生まれます。それは好ましいことです。信頼と委任をトレーニングすることは、マネージャとその直属の部下に恩恵をもたらします。従業員にとってのメリットは、仕事に対する自律性を促し、制御力が付与されることです。リーダーにとってのメリットは、マイクロ・マネージメントするよりもリーダになることに集中し、従業員エンゲージメントの強化によるメリットを享受できるようになることです。


TDチームは、リーダが従業員と協力して作業量よりも作業の質に重点を置くテンプレートの作成を検討する必要があります。テンプレートは、従業員が作業基準と期限を満たしているかどうかを追跡するための文書となります。


チーム・エンゲージメント


個人的な相互作用と関係は、チーム・コミュニティ、エンゲージメント、および忠誠心の重要な側面です。リモートワークはその関係を壊す可能性があり、人々がチームメートに感じる義務を減らすポテンシャルがあります。


リモートワークに慣れていない人は、チームの関与や、チームの生み出す帰属意識やコミュニティに苦労するかもしれません。かつてオフィスでお互いに会っていたチームメンバーが、今やそれぞれがキッチンテーブルで作業している状態では、物理的な近接性が育む個人的な関係は、大きな打撃を受けるでしょう。


良いチームが持つ、チームメイトを失望させたくないという感覚は、必ずしも仕事自体に紐づいているのではなく、仕事をすることで発展した関係から生まれます。そのダイナミクスの潜在的な損失は、おそらくリモート・チームワークの厄介な側面の1つです。


それに照らして、TD専門家は、リーダーが個人的な関係の構築を促進する環境を作成するのを支援し、人々が仕事だけでなくお互いに忠誠心を生み出すようにすることができます。メンタリングと良好なパートナー関係は、有意義な人間関係を築くための基礎を築く良い例です。また、TDチームが大きな価値を提供できる場所でもあります。例えば:


経験豊富な人と経験の浅い人をペアにする

ある程度の知識やスキルを持っている人と持っていない人をペアにする

仲間のチームメイトが新しいスキルを開発するのに役立つ成功パートナーチームを作成する

小規模なパイロットチームを使用して、新製品を開発したり、新しいサービスをブレインストーミングしたり、ソリューションを革新したりする


重要なのは、たとえ離れた場所にいても、より親密な環境で人々を集め、良好な対人関係を生み出すような個人的な関係を構築できるようにすることです。優れたリーダーシップは、それらの忠誠心を生み出すための関係を構築する力があることです。 TD専門家は、関係構築についてリーダーを教育し、それを推進するためのメンタリングおよびパートナー・プログラムを設計できます。


基本的なニーズに対応


TDの専門家は、リーダーと協力して、リモートワークの潜在的な落とし穴を認識して明確にするだけでなく、チームメンバとチームの基本的なニーズが変わっていないことを認識する絶好の機会です。トレーニングでは、頻繁で明確なコミュニケーション、期待に沿った調整、明確な共通目標の設定、関係構築など、リーダーシップのベストプラクティスを強調する必要があります。


TDの役割は、主にリーダにこのことを気づかせ、彼らがこの活動に意図的に従事できるようにするリソースを提供することです。リーダとTDは、現在取り組んでいる新しい標準を使用して、ベスト・プラクティスを活用する必要があります。


パフォーマンス・マネジメント・チェックリスト


チームリーダは、従業員と頻繁に1対1で対応する際、次の質問とディスカッション・プロンプトを、リモート・パフォーマンスを管理するためのテンプレートとして使用できます。


進捗いかがですか?

今週の部門の優先事項は次のとおりです

今週のあなたの優先事項は何ですか?

期日について話しましょう

... [成功基準の説明]なら成功すると思います

どう思いますか?

あなたが直面している障害で助けを必要とするものはありますか?


次のチェックインのタイミングはいつでしょうか?


このようなテンプレートを意図的に活用して従業員との会話を導くことの有用性を強調してし過ぎることはありません。何度も、マネージャーは最善の意図を持っていますが、パフォーマンスの会話の明瞭さは時間の経過とともに必然的に低下します。このようなテンプレートを使用すると、チームが長期にわたって最善の意図でやり取りを継続するプロセスが作成され始めます。


https://www.td.org/magazines/td-magazine/the-true-test-of-virtual-teams


CPLPハイライト

2021年01月17日 17:38

例題1)( ) に入る適語を選択しなさい。データ回収の定量的方法は(   )となる。
A. Valid data
B. Soft data
C. Hard data
D. Extant data

【解答】 Cが正解です。 頻度、割合、比率や時間で表示されてもハード・データは客観的で測定可能だから。

例題2)適語を選択しなさい。 ( )以外は、ニーズ・アセスメントの結果で表される。
A. Determining the current state
B. Determining the future state
C. Evaluating results and learner feedback
D. Determining the performance gap

【解答】 C。Cは、ニーズアセスメントではなく、研修後に回収されるものだから。

例題3)納期に遅れる従業員のためにタイム・マネジメントの研修が必要となりました。研修マネージャは、研修を開発するより、ニーズに関するデータを回収して課題を解決することにしました。短期間でデータを回収し、アイデア出しに時間をかけることにしました。どのデータ回収方法がいいでしょうか。
A. Interview
B. Focus group
C. Observation
D. Individual informal discussion

【解答】 正解は、B。Bは短時間ですみ、アイデアをシェアすることが可能だから。

最新ラーニング・テクノロジ事情

2021年01月17日 17:37

ATDの最新State of the Industryレポートは、2019年のテクノロジの使用増加に加えて、他のタレント・デべロップメント・ベンチマークとトレンドを明らかにしました。

Association for Talent Developmentの2020State of the Industryレポートによると、2019年のラーニング・テクノロジ(リアルタイムの仮想教室とセルフペースのeラーニングの両方)の使用は急速に増加したことを報告しています。これは、COVID-19パンデミックによりリモート学習が対面学習を凌駕する前の出来事です。

調査では、2019年の平均的な組織の直接学習支出は従業員1人あたり1,308ドルです。ATDの研究者が、さまざまな業界、企業規模、場所を代表する283の組織からの自己申告データを分析した結果、弾いた数字です。

テクノロジがサポートする学習

平均的な組織では、セルフペースのオンライン配信(eラーニング)が2019年には、26%を占め、前年の22%から増加しました。これは、ATDレポートE-Learning:The Evolving Landscapeの調査結果と一致します。

「eラーニングの使用は増加しています。5年前の1〜20%と比較して、現在、標準的な組織の学習ポートフォリオの21〜40%を占めています。さらに5年間で、41〜60%はeラーニングとなるでしょう。」 eラーニング・レポートはまた、5年前の約4分の3から、今後ほとんどすべての組織がeラーニングを採用することを明らかにしています。

ほぼすべての調査参加者は、従業員がeラーニングにアクセスするためにデスクトップまたはラップトップ・コンピューターを頻繁に使用すると報告します。半数近くの従業員がタブレット、41%がスマートフォンを頻繁に使用して学習しています。

学習に関連するもう1つの急成長しているのは、仮想教室です。これは、ライブ・インストラクターと学習者を接続するためのテクノロジを使います。企業は、バーチャルで分散した従業員にリアルタイムで繋がると同時に、移動コストと時間を削減または排除します。

2019年、組織は仮想教室を使用して、学習時間の19%を提供し、これは、2018年の11%から増加です。2020年9月のレポートEffective Trainers:Traditional and Virtual Classroom Successで、ATD Researchは、10の組織のうち約7つがバーチャル・トレーニングを採用しています。仮想教室がサポートする機能は近年成長しており、ほとんどの仮想教室ユーザーは投票、挙手、ビデオおよびマルチメディアストリーミングです。

2019年にテクノロジによる学習が増加したことを考えると、企業が従来の対面式のインストラクター主導の教室で学習時間の割合は、昨年は約40%に減少しました。

学習支出と時間

平均的な企業が2019年に学習に費やした労働者1人あたりの学習費用は$ 1,308であり、2018年の$ 1,299から1%微増です。背景を説明すると、大多数は国際通貨基金が先進国とみなす国に本社があります。(通常、一人当たりの国内総生産が高く、著しく工業化されています)。 2019年、先進国のインフレ率は1.4%で、学習支出のわずかな増加より上回ります。

国際通貨基金によると、2019年の世界の経済活動のペースは「弱く」、製造が減速しました。さらに、貿易と地政学的な緊張が不確実なビジネス環境を作り出しました。国際労働機構によると、2019年の世界の失業率は5.4%で、2018年の数値に非常に近いです。

ATD Researchチームは、直接学習支出の内訳を詳しく調べ、内部サービス、学習ベンダ、および授業料の払い戻しの3つのカテゴリに分類しました。内部サービスには、社内開発、配送および管理費、人材開発スタッフの給与です。学習ベンダはコンサルティング・サービス、外部コンテンツの開発とライセンス、トレーナです。授業料の払い戻し費用には、大学でのプログラムとコースのほか、継続的な専門教育と認定が含まれます。

2019年、組織は直接学習支出の66%を内部サービスに当てました。 24%は学習ベンダ、残りの10%は授業料の払い戻しです。 World at Workの2019年の調査によると、雇用主の86%が少なくとも一部の従業員に授業料の払い戻しをしています。

2020年のState of the Industryは、平均的な組織では、各従業員が2019年に34.7時間を公式の学習に当てたことを報告します。これは、8時間の就労日数が4日をわずかに超える時間に相当します。公式な学習時間は、オン・ザ・ジョブに組み込まれていない、研修時間数です。その数字は2012年から2018年の間に30.3から34.0時間であったため、2019年の数値は比較的高くなっています。実際、使用されたトレーニングの1時間あたりのコストは、近年わずかに減少しました。これは、組織が比較的効率的に学習を配信していることを示します。

ATDの研究者はまた、会社の規模と業界ごとに効率と支出のデータを分類しました。大企業は通常、コスト上のメリットを甘受します。開発と配信のコストをより多くの従業員(規模の経済)に分散できるため、1人あたりのコストを削減して同じ学習サービスを提供できます。 2019年のデータでは、大企業(少なくとも10,000人の従業員)は、従業員に1人あたり36時間の学習を提供したにもかかわらず、1人あたりの直接学習支出が最も低く、平均を上回っていました。

サンプルで最も支出の高い業界は、金融、保険、不動産(FIRE)の企業でした。このグループは、従業員1人あたり平均1,413ドルを学習に費やし、各従業員は35時間学習しました。 FIRE企業は多くの規制や基準に対応する必要があり、その多くは複雑な内部ポリシーや手順に準拠するため、コンテンツ学習には頻繁な更新が必要です。

一方、メーカは従業員1人あたり487ドルを学習に費やし、1人あたりの使用時間は比較的少ないです。製造業の従業員は、何時間もの正式なトレーニングを必要としない場合があり、正式なコンテンツを頻繁に更新する必要がない場合もあります。実際、他の業界よりも、製造業者は実地訓練に依存します。さらに、サンプルの多くのメーカは大規模な労働力を持ち、他の企業よりも新興市場経済に本社を置き、トレーニングの設計と提供のコストも先進国よりもはるかに低く抑えられます。

コンテンツ配信

上位の学習コンテンツ領域は、引き続き管理および監督の領域でした(学習ポートフォリオの14%)。 Gallupは最近、エンゲージメントの高い文化を持つ組織が、マネージャとチームで課題解決するスキルの構築を強化していることを発見しました。

さらに、エンゲージメントの高い企業は、個々のマネージャの能力に合わせて管理トレーニングを調整します。最近のATDの調査レポート、「コーチとしてのマネージャ:従業員と組織のパフォーマンスの向上」では、コーチングスキル(積極的な聞き取りや的を絞った実用的なフィードバックの提供など)に関するトレーニングを従業員に提供することが、企業のパフォーマンスの向上に影響すると説明しています。

必須およびコンプライアンス(学習ポートフォリオの13%)は、学習コンテンツ領域で2位を維持しました。当然のことながら、ヘルスケアや製薬など、より厳しく規制を課される業界にとって、ポートフォリオの大きなシェアを占めます。専門家および業界固有のコンテンツが3位です(学習ポートフォリオの13%弱)。例えば、会計スキル、法律スキル、または医療スキルです。

オン・ザ・ジョブの学習

上記で使用される正式な学習時間は、職務活動とは別に発生する学習の合計です。ただし、多くの企業では、仕事中に発生する学習経験が従業員の育成に不可欠と考えます。その認識の下、ATDは回答者に、職場での学習活動(独立した活動ではなく、仕事の活動と絡み合う学習として定義)に対する組織の取り組みを評価しました。

2019年には、56%の企業がオン・ザ・ジョブ学習を非常に重視していました。これは2018年に見られた55%に近い数値です。別の31%はそれを適度とみなしました。わずか11%だけがそれほど重要でない、そして、たった1%はそれをまったく重視しませんでした。 ATDは、組織の半数強が直接の知識共有が高度に起こり、または非常に高い程度で発生し、約3分の1がテクノロジ(ソーシャルメディアやオンライン・コラボレーション・ツールなど)を利用した高レベルの知識共有していることを明らかにしました。

今後の展望とCOVID-19危機

2020年3月11日、世界保健機関はCOVID-19の大流行を宣言しました。パンデミックは広範囲にわたる混乱を引き起こし、世界中の雇用者に前例のない課題を提示しました。実際、国際通貨基金は、ウイルスの経済的影響を「私たちの生涯で経験したものとは異なり」、「大恐慌以来最悪の不況であり、世界経済危機よりもはるかに悪い」と述べています。

2020年のState of the Industryで報告されたデータは2019年のものであるため、来年のレポートは、パンデミックが学習に与える影響についてより深い洞察を与えるでしょう。 ATDは、2021年夏に2020年の学習データを回収します。

一方、ATDの調査チームは、2009年以降、タレント・デベロップメント・エグゼクティブ・コンフィデンス・インデックスでタレント・デベロップメント・エグゼクティブの信頼レベルを追跡しており、2020年にはエグゼクティブの信頼度が最低値に陥ったことを発見しました。たとえば、学習ニーズを満たすためのリソースに関して多くの役員がネガティブな見方をしていることがわかりました。 2020年春にマネージャー以上のATD調査によると、大多数の組織がライブの対面トレーニング・イベントをキャンセルするか、仮想イベントに移行したことが報告されています。

2020 State of the Industryレポートは、こちらをご覧ください。td.org/SOIR2020

https://www.td.org/magazines/td-magazine/learning-technology-is-trending-up