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CPLPハイライト

2020年03月21日 16:21

例題1)Howard Gardnerと関連する理論やモデルはどれですか。
A. Multiple intelligences

B. Hierarchy of needs

C. Neurolinguistic programming

D. Accelerated learning



【解答】 Aが正解です。Intelligence は多角的視点から測られるものでこれまでの計測法では測れないとした。


例題2)手順書で新しい概念を学べる学習者は、何という学習方法にたけているか。

A. Auditory learning

B. Kinesthetic learning

C. Tactile learning

D. Visual learning


【解答】 D。手順書は読んで理解するものだから。


例題3)Andragogyとは何か

A. An approach to learning that focuses on Maslow’s hierarchy of needs.

B. An approach to pedagogy that focuses specifically on learning rather than teaching

C. A collection of five principles of adult learning

D. An approach that provides a process for internalizing knowledge


【解答】 正解は、C。Malcom Knowlesは5つの成人学習の理論に基づくから。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック: 時代に取り残されないために

2020年03月21日 16:20

時代に取り残されないために

Amir Ghannad


デジタル・トランスフォメーション、AI, ロボティックスが到来し、これまでにないスピードで世の中が進化する状況を理解するために未来主義者になる必要はありません。大スケールでテクノロジの変換を試みる製造会社は、適切なハードとソフトを導入するだけではすまないことを重々承知しています。新しいテクノロジ導入を最大限に活用するためには、必要となる研修、開発、そして、組織変更を伴います。それが確実に実現するために、リーダシップと企業文化の変化を起こす研修を実施する必要があります。


企業に従業員を訓練する正しいシステムとプロセスがなければ、将来、もっと大きな課題に見舞われることになるでしょう。これは製造現場で散見され、というのも、1つ1つのパーツが、正しい時に正しい生産量をあげ、コストと品質も正しくなければならない状況に現場はあるからです。


製造リーダと人材開発は、変えていかなければならないことを軽んずると大きな痛手を被ります。31年間の製造・サプライチェーンの現場で泣くような体験をした結果学んだことを皆さんに紹介します。


現場の文化を変化させることは、将来、飛躍するのに大変重要です。企業は、コミットメントの高い文化を醸成すれば、競争の激しく、変化に飛んだ環境でも各人のスキルと専門性を効果的に発揮することができます。


多くの企業では、一握りの人が思考し、重要な職務を遂行し、その他は、ボタンを押すだけの単純作業をさせてきましたが、先進的な企業は、人々のコンプライアンスを求めるだけのことはしません。そのかわりに、人々の最大限のコミットメントを引き出し、平均以上の結果をもたらすのです。しかも、中央集権的、トップダウン、ではなく、組織のどの層にも権威のシェア、説明責任を求めます。


対人スキルから始める

トランフォーマティブ・リーダとなるために2つの重要な要素があります。人の文化のトランスフォメーションです。基本的に、前者は自己の気づきと後者は他人にインパクトを与える力です。


通常、製造現場では、リーダの地位にいる人は、こう行った力を養いません。製造現場のリーダが、直面するチャレンジは、過去に置いて軽んじてきたソフトスキルだということです。リーダは彼らの専門分野においてテクニカルな最新スキルを身につけていることはもちろんのこと、将来の現場において、対人スキルがさらに重視されることに気づかなければなりません。


人のトランスフォメーション

リーダシップは、誰もがもつ内在的なスキルですが、効果的にするためには、それを養成する必要があります。本や研修でリーダシップを学ぶことは重要ですが、しかし、トランスフォメーションを起こすためにはそれでは不十分です。自分たちに見えてなかったものを自分にみた時、体験するものだというマインドセットを変えなければなりません。これは、成功と満足の隠れた破壊者であり、新しい自己の認識にたち、行動しようという理由から、人生をまったく変えたというシーンを何度も見てきました。


これからの製造現場のリーダは、こうした隠れた破壊者を知るだけでなく、異なるマインドセットと行動することを学ばなければなりません。私にとってこういった会話は、折り返し地点の重要な礎石となりました。最初は最悪だった状況が、リーダシップ開発と企業文化を変革することにより18ヶ月後には、会社一の部署を作ることに成功しました。


何を変えたかと言えば、受け身から率先してアクションをとることで、プロセスの効率化を図り、現場と事務方の2つのエントランスを1つにし、個人を尊重し、平等に扱いました。


信頼関係とコミュニケーションを成立するために、私は従業員がアプローチしやすい場所に身をおきました。これらの変化は、些細なことに思われますが、結果は素晴らしいものでした。内在する可能性を引き出し、内なるリーダを示すことにより、人々の心の灯火となり、ビジョンを現実化する共有するビジョンを実現することができました。


隠れた破壊者が何であるかをわかっていただくには、次のことを知る必要があります。企業が、トランスフォメーションができないのは、変化を管理するのに精一杯だから。ここでは、変化とは日常の現実から始まり、それを修正することを目的とします。ここで、得られる結果は、新たな、「必要としないもの」に過ぎません。反対に、トランスフォメーションは、未来から始まり、そこから遡ってそれが起こるためのマイストーンを辿っていくことです。すべてのトランスフォメーションは変化を伴いますが、すべての変化がトランスフォメーションに向かうとは限りません。製造現場では、改善のニーズがあり、ロスを削減するための対応手段があります。解決策は、少なくとも1−2のトランスフォメーションのためのフォーカスエリアがあることです。


例えば、前へ進まない問題にチャレンジしても仕方がなく、症状ばかりを指摘し、原因を探究する悪の循環を断ち切れたのは、エクセレンスのショーケースとなる大胆なビジョンを掲げて時でした。


リーダは、得手して、原因として相応しくない場所に原因を求めます。リーダ経験からいえるのは、「自分が原因を作った」「私が問題に貢献し続けた」「私は問題に耐えてきている」の3つしかありません。このことを心底理解し、前進するバリアを宣言するのであれば、前進を邪魔する外圧を示すことができるようになります。


例、工場長として、上長のサポートを得ていない理由と工場の従業員が自分のリードに従わないことに焦点をおいていました。しかし、自分が前進するための最大のバリアであることを認め、マインドセットを変えた途端、物事が前進し始めました。


知識やアクションよりもリーダの性格に勝るものはない

コンピテンスは重要ですが、性格に欠陥があるとトランスフォメーションを起こすには弊害となります。どのように物事を表し、対処するかは、人々の力を最大限に引き出すことに違いが出ます。例えば、経験豊富な人材が不足したわけではありませんが、エキスパートは、自分たちは、代替できないものだと理解し、どのように振る舞っても大丈夫だと高を括っていました。彼らは、他者を研修することなく、態度もいただけないものでした。そこで、リーダシップの価値の目標を上げて初めて、彼らのスキルを十分に使い、他の従業員のスキルもあげることに成功しました。


多くの真実は間違った仮定に基づく

優秀な製造リーダは、他者から間違った仮定に基づいて行動している指摘をコーチングやフィードバックでもらうことを望みます。


例えば、工場のトランフォメーションを展開するにあたり、大きな障壁は、過去の経験に基づき同僚を誤って想定することでした。驚くことなかれ、それは、自己実現の予言となり悪い結果を生み、士気を落としました。互いにこの仮定を立てることをやめ、事実とフィクションを分け、過去のしがらみを取り、新しい可能性にオープンになる努力をしました。


全てと言わず、大概の個人のコミットメントは部分的であり、条件つき

ミッションを捨て、自分の選択を他者のせいにすることになりました。彼らの部分的なコミットメントを100%にし、従業員がコミットメントしていないと宣言できるかどうか選ぶことになります。そうした場合の結果の尻拭いはあるかもしれませんが、時間、エネルギー、努力を費やす条件つきコミットメントから解き放つには小さな犠牲に過ぎません。


例えば、コミットメントを破ることが日常茶飯事だったのは、自分も見逃してもらうために、他人が条件付きコミットメントであっても許してもらうためでした。100%と0%のコミットメントの違いを明らかにしてから、破る人は減り、信頼と信頼性が高まりました。


リーダは、これらのことや他の隠れた破壊者を振り返り、自分たちを抑制するものに自分で気づく必要があります。リーダがこのステップを体得しなければ、工場内の素晴らしいアイデアを効果的にオペレーションできない部門エキスパートを揃えるにとどまり、企業文化のトランスフォメーションなど起こすことなど全く及びません。


文化のトランスフォーメーション

大きなチャレンジは、特効薬がないということです。変化が続くことは、人々にパワーがあり、良い判断をするための情報が与えられていること、責任や権威を受け取り、フィードバックを与えられていることです。これらの変化が持続的で、究極的にリーダがロールモデルとして言葉や行動に表していく必要があります。そのための、個人のトランスフォーメーションが最初の段階で起こらなければならないのです。


最初のステップは、理想の文化を定義することから始まります。トランフォーマティブ・リーダに求められる33の項目がありますが、ここで、いくつか紹介しましょう。


これは正確な公式のようなものではありませんが、考えるに値するものです。どの領域は優れており、どこの領域のマインドセットや行動を変えるべきか示唆します。この会話をファシリテートし、行動できることを生成し、並べていくことがコア・コンピテンシーとなるでしょう。


2番目のステップは、ホリスティックなアプローチを選び、理想となる文化を醸成できます。文化のトランスフォメーションは次のステップに従います。


ビジョンを鮮明に

問題解決よりも理想の成果に集中すること。


例えば、工場の場合、課題を解決するよりもエクセレンスのロールモデルになる必要があることを感じていました。そして、それを実現するためには、成功のゆりかご、インスピレーションと満足のもとになることが重要でした。


ビジョンを人々に伝える

理想となる文化の特徴をピッチし、周囲にシェアしましょう。彼らのインプットを得て、エキサイトメントを彷彿させましょう。


例えば、自分のビジョンを持つだけでは十分ではありませんでした。事実、他者の意見を理想の工場に反映して初めて、我々のビジョンを作った気がいたしました。そこから、工場全て全体にビジョンを浸透することが楽になりました。というのも彼らが、心を寄せることができる表現を求めたからです。


彼らにどういう意味があるのかを明瞭にする

企業文化の要素ですぐに解決できる要素をリストアップしてみましょう。

例:リーダシップ・チームができると個人として重要なことを従業員と一緒に考えました。そのため、ビジョンがどのように仕事場や家庭でも作用するかを理解することができました。


アクションを起こす

人々にイニシアチブを示し、参加しやすい雰囲気を作る

例:オフサイト・ミーティングで優先事項を壁にはり、彼らの責任範囲以外でも参画してみたいイニシアチブの横に立ってもらいました。やる気のある活動に参加します。改善するためのアイデアを出し、それを実践することを認知してもらえるプログラムを作りました。


成果を褒める

進歩は、公けにする。アーリーアダプタは、認知し、噂や虚偽の情報は消すようにします。

例、祝い、認知するに足りない成果などありません。一晩でも良い成果があれば、それを促すために認知し、何が次に可能かを思い起こさせることに余念がありませんでした。

テクニカル・ノレッジやスキルの後ろに隠れがちのリーダシップは、変化を企業に折り込み、文化を変えていく力のことです。ここに上げたステップは、言うに易いですが、この流れに沿って、行動していれば、きっと実を結ぶことは間違いありません。


https://www.td.org/magazines/td-magazine/avoid-becoming-a-thing-of-the-past

バーチャル・マネジメント

2020年03月21日 16:19

新型コロナウイルスへの対応から、自宅で働かなければならない人も多くなったことと思います。今までは、「対面」を重視していた職場でも、会議もWebになるなど、急激にテクノロジーを介した仕事を実践せざるを得ない状況かもしれません。


そんな中で、様々な発見もあるのではないでしょうか。バーチャル・チームの一員として自宅で働く時は、オンとオフの切り替えの難しさなど、自己管理の難しさを感じる方もいるかもしれませんが、対面の環境でさえ「One:Oneで何を話せばいいの?」と心中思っている管理職にとっては、悩みの種ではないでしょうか。


バーチャル・チームをどのようにマネジメントすれば良いのか、コミュニケーションのタイミングをどう測れば良いのかなど、今まであまり真剣に考えず、何となく済んでいました。これらの日常のマネジメントをバーチャルで行うということになると、改めて各人に求められる仕事のアウトプットを明確にすることや、誰がどんな時にコミュニケーションが必要かなどをより意識してマネジメントする必要が高くなります。

 

Teamsなどの社内SNS機能を使ったチーム・コミュニケーションやワークフロー・ツールを使った業務マネジメントも一気に進むかもしれませんが、「テキスト」として見えていることだけでは、チームメンバーが今どのような気持ちで業務に臨んでいるのか、チームメンバーとしてエンゲージメントを感じていないかなどを知ることはできません。


各人が必要とするサポート・レベル(コーチングやアドバイス、コンサルティング)を把握しておくことはマネジメントを行う上での基本です。リアル空間では見えないチーム・メンバーの日々の表情や困りごと、メンバー同士のコミュニケーションを把握するためには、それぞれのツールが持つ特徴を知り、アイコンタクトが取れ、顔の表情なども見えるリアルタイム・コミュニケーションの時間もあえて設けることも必要でしょう。形式的にではなく、自然なコミュニケーションの場としてテクノロジーを活用するには、「対面」重視カルチャーのマインドセットを植え付ける必要もあります。


今回のウイルス騒動によってもたらされた事態とはいえ、今までなかなかきちんと取り組まなかったテクノロジー活用も含めたバーチャル・チームのマネジメント(パフォーマンス・マネジメントも含む)の基本を改めて見直す良い機会になるかもしれません。そして、今こそ、「リアル(対面)」でのコミュニケーションが必要な時をしっかり見極め、より効果的な「デジタル・トランスフォーメーションと働き方改革」の在り方を考える機会にしたいものです。


 *「バーチャルチームのマネジメント」に関してのWebinarも今後開催予定です。

文責:中原孝子 (2020年3月18日)

CPLP ハイライト

2019年12月22日 20:15

例題1)成人学習は次のどれと関連し関しますか。
 A. How adults change as they age and the effect of age on learning
 B. How adult’s motivation becomes more internalized as they age and the effect on learning.
 C. How adults think with both sides of the brains but have a strong preference for one side or the other.
 D. How adults have learning preferences that are divided into the three categories: visual, auditory, and kinesthetic.


【解答】 Aが正解です。成人の学習ニーズ、好み、能力の変化と関連するため。


例題2)認知主義は次のどの原理を展開するか。

A. Adults learn most effectively when learning is organized by cognitive, psychomotor, and affective.

B. Adults are concerned with discovering the relationship between stimuli and responses to predict and control behavior.

C. Learning occurs primarily through exposure to logically presented information and concerns the organization of memory and thinking.

D. Learning needs change as adults mature.


【解答】 C。認知主義は情報プロセスが記憶と思考の構成によるものだから。


例題3) VAKモデルによるとkinesthetic learnerのための指導法はどれが適切か。

A. Visuals such as pictures and diagrams.

B. Lectures.

C. Hands-on activities.

D. Music.


【解答】 正解は、C。情報を動作と触覚で身につけるため。


*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック: ビッグデータで勝ち組に

2019年12月22日 20:12

ビッグデータで勝ち組に

Colin DeCair


Excelスコアカードを使って、「縁の下の力持ち」である人材開発部門の力を発揮しましょう!


この言葉に、みなさん、ドン引きしましたか。


記事のタイトルを見てそのように思われたなら、心配しないでください。数字処理やスプレッドシートを眺めることは、最も熱心な人材開発エキスパートですら眠気を催します。どういうわけか、Excelのワークシートに散逸する数字は、控えめな人材開発チームでさえも力と影響力を倍増させる可能性を秘めています。


データが究極の目的だと言っているのではありません。それらは、絵本やモンティパイソン映画以外には存在しません。ただし、部門固有の有用なデータを活用および/または提供する方法を見つけることは、必要なツールとリソースさえあれば、他部門にさえインパクトを与えられます。明確な体系的な方法で提示されるため、最も懐疑的な利害関係者からも賛同を得ることができます。


データは共通言語であり、組織に直接影響を与える場合、議論は困難を極めます。 疑い深い人を説得するには、1週間に40時間のデータ処理する数人のアナリスト分の仕事を一人の人が数字をレビュしているかのように見せることです。手始めに、全てのシナリオに適用できる汎用性の高いものだけれども、トレンドを簡単に見つけることができるような持続可能なスコアカードを作成してみましょう。


ソリューション


スコアカードは、組織の全員の生データの回収から始まります。これには、名前、部門、従業員レベル(パートタイムまたはフルタイム)、生年月日、新入社員日、およびサービストレーニングやコンプライアンスなどの必須サービス以外の人材開発関連の情報が含まれます。これらの情報はすべて、会社のHR情報システムまたはHR管理システムからのエクスポートによって取得できます。


すべての情報を収集したら、それを1つのExcelワークシートに配置します。列を使用し、いくつかの簡単な数式を入力して、よく使用されるExcelコマンドを使用して関数を使います。


今日の日付:= TODAY()

2つのセル間の日数:= DAYS(x、y)

列の合計:= SUM(x ?: X?)

列の平均:= AVERAGE(x ?: X?)

列内のアイテム数:= COUNTA(x ?: X?)

列内のキーワード数:= COUNTIF(x ?: X ?, "Keyword")。

データをフィルタリングするには、ワークシートの行全体をハイライトし、ツールバーから「データ」を選択してから、フィルターアイコンを選択します。これにより、その列内の特定情報を個々の列でソートできます。


基礎ができれば、次は、セカンダリワークシートに中身を追加します。最もエキサイティングなのは、あっという間に作業が完了することです。部門フィルターをアクティブにしてから、情報をコピーして貼り付けて、個々の部門サブページを作成します。この手順により、簡単に完成できます。売上高の追跡については、元の従業員の情報を生データページから切り取り、売上高ワークシートに挿入するだけです。


面倒な作業が完了すると、タレント・マネジメントに従事する従業員とそうでない従業員の違いを明示し、比較したいスコアカードを作成できます。建設中の家の屋根のように、スコアカードからイメージが湧き、収集されたデータの意味がつながりを帯びてきます。ここから先、あなたは会社、ステークホルダーが誰であり、何が最も価値があり、何を達成しようとしているかを明らかにしたいと思い始めるでしょう。


企業の在職期間と離職率が利害関係者に重要度が高い場合は、以下を含めるようにスコアカードを設定します。


・全体的な企業の在職期間および離職率

・人材開発に従事する従業員の部門在職期間および離職率

・人材開発に従事していない従業員の部門在職期間および離職率

・割り当てたカテゴリに基づく在職期間の統計

・従業員エンゲージメントや部署エンゲージメントの比較、世代別内訳など、その他の関連テーブル


結果


個々の表はヒントを提供しますが、適合するヒントを全て見るまで、インパクトを確認することはできません。例えば、最初のステップは、部門の在職期間と部門の人材開発のエンゲージメント・レベルと比較することです。人材開発がエンゲージメントに恩恵を与える場合、エンゲージメントの高い部署は平均保有期間が長期に渡るはずです。もちろん人材開発が関連性の唯一の原因だと断定できませんが、論理的な比較が長期にわたってみられる場合、あなたの主張の信頼性は高まります。


したがって、スコアカードは、異常を解消するのに役立ちます。たとえば、部門の在職期間とエンゲージメントを比較した場合、エンゲージメント率が75%で、エンゲージメントのない従業員の平均在職期間がエンゲージメントのある従業員より7年長い部署があるとします。部門のサブページで、人口構成から2人のエンゲージメントのない従業員がいるとしましょう。 4人の従業員のうち3人がエンゲージメントが高くても、この2人の従業員は結果を歪めます。


ここから、スコアカードを使用して、組織の将来とその文化への影響を示すことができます。調査から明らかになった情報を比較し、それと他のデータセット(エンゲージメント・スコア、管理者のフィードバック、その他の利用可能な従業員のフィードバックなど)との相関関係を探します。従業員の定着を理解するためには、従業員の動機づけを理解する必要があります。


すべての従業員エンゲージメント情報と関連してこのスコアカードを使用すると、多くの場合、実践に対するより戦略的なアプローチを設定できます。コスト削減を求め、期待よりも高い離職率がある場合、ベンダを通して提供する必須のプログラムをレビュしましょう。高価な代替品に代わるプログラムを社内で開発することができれば、お金を節約するだけでなく、組織の文化を直接取り入れたプログラムを構築することができます。


特定チームの在職期間が平均よりも低い場合、これが経験の浅い、またはパフォーマンスの低いマネージャーのグループである場合、新規または更新されたマネージャー開発プログラムを提案する正当な理由があります。詳細なスコアカードの開発に時間をかけることで、直感頼りから、反論できない組織固有の情報に移行することができます。


使用リソース


組織が既に持っているデータをExcelスプレッドシートにエクスポートし、傾向と相関関係を確認できるように整理します。


時間の節約


データ回収から始める必要がないため、時間を節約できます。スプレッドシートに仕事をさせ、メンバをデータエキスパートのように見せましょう。


コストの削減


スタッフにより関連性の高いプログラムを社内で作成することにより、コスト削減を実現します。これにより、損耗の縮小と生産性の向上が実現できます。


<オリジナル:https://www.td.org/magazines/td-magazine/build-big-wins-with-big-data>