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CPLPハイライト

2017年04月24日 11:47

CPLP(Certified Professional in Learning and Performance)とは、ATDが発行・認証している資格の名称です。取得には、知識試験と実技試験(規定に従ったワークプロダクトの提出)をクリアする必要があります。CPLPを取得することにより、組織・人材開発プロフェッショナルに求められる基礎能力を有していることが客観的に証明されます。欧米企業の組織・人材開発部門や、コンサルタントの間では一般的となっている資格です。 https://www.td.org/Certification
ここでは、CPLPの知識試験エリアである次の10のモジュールに関して、各モジュールのハイライトを、「知識試験で出題される例題」を基にご紹介していきます。
1: パフォーマンスの向上: Performance Improvement
2: インストラクショナルデザイン: Instructional Design
3: 研修の提供: Training Delivery
4: ラーニングテクノロジー: Learning Technologies
5: 測定と評価: Evaluating Learning Impact
6: 研修プログラムのマネジメント: Managing Learning Programs
7: タレントマネジメント: Integrated Talent Management
8: コーチング: Coaching
9: ナレッジマネジメント: Knowledge Management
10: チェンジマネジメント: Change Management

例題1) システム思考(システムシンキング)の考え方は、パフォーマンス向上のために重要です。理由は・・・

A -問題・課題を全体的に見るから
B -小規模かつ段階的なチェンジは組織にとって大きな悪影響を与える可能性があるから
C -大きく変化する可能性がある施策を特定することができるから
D -上記の全て

【解答】 Responses A, B, and C all speak to important factors in performance improvement. System thinking is important because it puts a problem into the context of the larger whole with the objective of finding the most effective place to make an appropriate performance improvement. Therefore, response D is correct.

例題2) 次のモデルのうち、個人が日常的に起こる様々な出来事を扱うために用いられるものはどれでしょうか?

A -Cause and effect analysis
B -Appreciative inquiry
C -Open space technology
D -Ladder of inference

【解答】 Response D is correct because, according to Chris Argyris, people will interpret events differently and thus affect the outcome. 


例題3) 分析的なアプローチや懸念・問題に関するディスカッションから、ビジョンや機会に目を向けポジティビティにフォーカスするアプローチはどれですか?

A -Cause and effect analysis
B -Appreciative inquiry
C -Open space technology
D -Ladder of inference

【解答】 Response B is correct because appreciative inquiry involves the analysis of positive and successful (rather than negative or failing) operations. In essence, it "appreciates" what is there.

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。
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T+D Magazine最新号トピック (2017年4月)

2017年04月24日 11:46

ATDが毎月発行しているT+D (Training + Development) Magazineは、”WORK SMART, LEARN FAST, GET RESULT”をテーマに、組織・人材開発に関連した注目トピックやインタビュー、事例などを掲載する組織・人材開発に関する専門誌です。 https://www.td.org/Publications/Magazines/TD
ここでは最近の注目記事の要約をお伝えいたします。

■記事 「ポスト・ノレッジ世界のタレント・ディベロップメント」(TALENT DEVELOPMENT IN THE POST- KNOWLEDGE WORLD)、パティ・ゴール

 著書「エブリワン カルチャー」(An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developed Organization)の中で、ロバート・キーガンとリサ・ラスコーは次のように述べています。「移ろいやすい、不確実、複雑、かつ不明瞭な今日の世界(いわゆるVUCA World)で、世界は新たなチャレンジと機会に直面します。組織は今まで以上に働き、成果を期待しています。しかし、今まで慣れ親しんだ組織デザインでは、それらのニーズを満たしません。組織や職場が10年前に比べて大きく変わったことに同意しない人は、ほとんどいないでしょう。例えば、多くの利益をもたらしたテクノロジーは、自動化によって労働者が職を失うような脅威の一つの要因になっています。2016年のJob Seeker Nation Studyによると、回答者の56%の人たちが将来的に自分の仕事がロボットに取って代わられるのではと危惧していました。変化の速度も速くなり、イノベーションを求められるとともに、人は不安を感じるようになっています。
 このように状況が変わる中で、従業員や雇用者が自分自身のペースで仕事するために、何が必要になっているでしょうか?トレーニングやタレント・ディベロップメントはどのように変化し、近い将来何が求められるでしょうか?

変化が意味するもの:What the change means
 「イノベーション・ワーカー:21世紀のノレッジ・ワーカーを再考する」(The Innovation Worker: Rethinking the Knowledge Worker for the 21st Century)において、イノベーションとは次のように定義されます。「新たな素晴らしいプロダクトだけを指すのではない。イノベーションとは、よくある問題に対して、今までとは違う角度から、クリエイティブな解決策を生み出すことで解決し、市場において新たな価値を提供することを意味する。」.イノベーションがまさに求められるVUCA Worldにおいて、不確実性などの大部分はテクノロジーの進化の結果として起こります。確かにテクノロジーは仕事の変化をもたらしますが、それは必ずしも仕事がなくなることを意味するわけではありません。ヘルスケアや社会支援成長は期待される二つの分野ですが、そのためにはプロフェッショナルなサービスや建築、レジャー、ホスピタリティ、教育など多くの成長が必要となります。ブルッキングス研究所のテクノロジー・イノベーションの記事、「もしロボットが仕事を奪ったとしたら何が起こるでしょうか?雇用におけるテクノロジーの進歩と公共政策」の中で、「テクノロジーの進歩の中で”情報”を扱う仕事は減っていくことが期待される」と述べています。「このような変化が起こるのであれば、価値あることはクリエイティビティとイノベーションとなる。」とハロルド・ジェイスは2015年のTDのインタビュー記事中で述べています。「簡単な処理はすべてソフトウェアや機械によって行われる中、より複雑な世界に生きる我々は考え学び続ける必要があります。それが我々人間に残されたものであり、その中で生き残るためにはクリエイティビティが必要になります。

単なるトレーニングでない、タレント・ディベロップメント :Talent development, not just training
 VUCA Worldにおいては、我々がよく知る単なるトレーニングというよりも、仕事を簡略化し、カルチャーやマインドセットを変える必要があります。従業員はリスクの取り方を理解する必要です。マネージャは、部下から上がってくるレポートに対して、質問の仕方を知らなければなりません。また、リーダーは、会社とその役割をしっかりと理解し、その思いを部下に伝えることが求められます。

誰かが問題を起こしたとき、最初の反応は何でしょうか?声明や陳述でしょうか?それとも質問でしょうか?:WHEN A PERSON ENCOUNTERS A PROBLEM, WHAT’S THEIR FIRST REACTION—IS IT A STATEMENT OR IS IT A QUESTION?

 アクセンチュアやシスコ、HP、ING、シェルなどをクライアントに持つ、著者・コーチ・ビジネスアドバイザーでもあるスコット・コクレーンは、「今日の新たな世界において、クリエイティビティを育てるためには、今までとは違うやり方と、クリエイティビティを生み出すリーダーシップが求められている。」と主張します。これらを実現するためには、習慣的な考えを打ち破るマインドセットを身につけることが必要です。リサ・ボーデルは、リーダーがイノベーションの最大の障害になっているとさえ断言します。なぜなら、リーダー自身、リーダーであることを望んでいなかったり、またイノベーティブなカルチャーを育むための時間もないからです。Right Chord Leadershipのプレジデントであるマイケル・Y・ブレナーは、伝統的なトレーニングでクリエイティブに考えるように社員を訓練し、新しいプロダクトやソリューションを可能にするイノベーティブなアイデアを生み出すのは難しいと主張します。まずはじめに。。。。

詳細は、T+D Magazine 2016年12月号をご覧ください。

人事や人材開発も避けて通ることが出来なくなってきたテクノロジー

2017年04月24日 11:45

  今年のATD国際カンファレンスもいよいよ来月となりました。カンファレンスでのコンカラント・セッションはトータル300セッション以上あるのですが、その中で最も数の多いトラック(トピック事のカテゴリー)がLearning Technology で45セッションもあります。マネジメントがテーマだけれども、テクノロジーがそのマネジメント力を支援するため、カテゴリーの分け方も難しくなってきています。大きく見て、Micro LearningやCloud Basedのアセスメントとパフォーマンス支援とラーニング・ソリューションを組み合わせたサービスを提供する会社が多く、トレンドを感じます。
 
  毎年発行されているATDの“2016 State of Industry Report”によると、参加グローバル310企業の人材一人当たりへの人材開発費平均は、$1,252と、2008年以降で最も増えているという調査結果が報告されていました。その内訳の中で、提供した学習(時間)の51%は伝統的な集合研修ということでしたが、41%がテクノロジー・ベースとなっており、2008年に比べて10%もテクノロジーによる配信が増えていました。また、提供しているすべてのラーニングのうち、3分の2は、実業務との関連したOJTと組み合わされており、特に業務実践との連携がないラーニング(研修)は、10%に満たないという結果が出ています。 単なる「知識」を超えたラーニングが、テクノロジーを媒体として実践されていることがわかります。

 2017年ATD ICE、グローバル企業としての競争が必要になっている人材開発部門の方は、ぜひご参加を検討されてはいかがでしょうか。

CPLPハイライト

2016年07月12日 10:07

CPLP(Certified Professional in Learning and Performance)とは、ATDが発行・認証している資格の名称です。取得には、知識試験と実技試験(規定に従ったワークプロダクトの提出)をクリアする必要があります。CPLPを取得することにより、組織・人材開発プロフェッショナルに求められる基礎能力を有していることが客観的に証明されます。欧米企業の組織・人材開発部門や、コンサルタントの間では一般的となっている資格です。
 https://www.td.org/Certification
ここでは、CPLPの知識試験エリアである次の10のモジュールに関して、各モジュールのハイライトを、「知識試験で出題される例題」を基にご紹介していきます。
1: パフォーマンスの向上: Performance Improvement
2: インストラクショナルデザイン: Instructional Design
3: 研修の提供: Training Delivery
4: ラーニングテクノロジー: Learning Technologies
5: 測定と評価: Evaluating Learning Impact
6: 研修プログラムのマネジメント: Managing Learning Programs
7: タレントマネジメント: Integrated Talent Management
8: コーチング: Coaching
9: ナレッジマネジメント: Knowledge Management
10: チェンジマネジメント: Change Management

例題1) 成功するトレーニングマネージャになるためには、次のうちどの要素が一番大事でしょうか?

A -Developing training programs
B -Aligning people with department and business goals
C -Double-checking to ensure everything is prepared for a training class
D -Acting as the lead instructor for all mission-critical training programs

【解答】 B -B is correct because the role of the training manager is to enable the department to provide training that supports and furthers the organization's business goals. To do this, the training manager needs to ensure that his or her people work toward the goals of the department and of the business..

例題2) ゴールや目的を定め、戦略を立て、プライオリティ付けをするには、次のうちどのリーダーシップ要素が関連しますか?

A -Organizing
B -Planning
C -Coordinating
D -Directing

【解答】 B -B is correct because planning involves establishing objectives and setting a course or direction for achieving them.

例題3) あるマネージャが「プランニングのスキルを改善する必要がある」とフィードバックを受けました。彼女がプランニングの能力を上げるために、まず何にフォーカスすればよいでしょうか?
A -Dividing work into jobs and assigning those jobs to people
B —Comparing actual performance with ideal or expected performance
C -Enabling employees to do their jobs
D -Establishing objectives and a direction to achieve them

【解答】 D -D is correct because planning involves being able to set goals and objectives; develop strategies; establish priorities; and create timelines, work sequences, and budgets. Establishing objectives and a direction to achieve them is one way to demonstrate good planning abilities.

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。

T+D Magazine最新号トピック

2016年07月12日 10:06

ATDが毎月発行しているT+D (Training + Development) Magazineは、「WORK SMART, LEARN FAST, GET RESULT」をテーマに、組織・人材開発に関連した注目トピックやインタビュー、事例などが掲載されている、組織・人材開発に関する専門誌です。
https://www.td.org/Publications/Magazines/TD
ここでは最近の注目記事の要約をお伝えいたします。

■記事 “How do we fix our leadership crisis?” (by Howard Prager)
〜リーダーシップクライシスをどう解決するか?〜

リーダーシップ開発のブームは続いており、高等教育やコンサルティングファーム・個人のコンサルタント・本など様々な方法を通して、毎年1.5兆円ほど使われている。しかし、多くの研究が、リーダーシップ開発は効果的でなく、シニアリーダーはリーダーシップ開発の効果を信じておらず、また、リーダーシップ開発では後継者となるための階段が登れない、準備が整わないと論じている。なぜ、HRやシニアビジネスリーダーたちは、リーダーシップ開発が機能していないというのだろうか?何がいま行われていて、リーダーシップ開発にかける努力を改善するために何をすることができるだろうか?

リーダーシップ開発を強化するためには、次の5つの要素が必要となる。「トップマネジメントのコミットメント」「上司のサポート」「評価」「コーチングによる補強と業務への適用」そして「正しいコンテンツとデリバリー」である。

リーダーシップ開発調査:デロイトのレポート”Global Human Capital Trends 2015”によると、
・86%のHRやビジネスリーダーたちは、リーダーシップ不足をTOP3のイシューとしてあげている
・51%が、そのイシューは喫緊の課題だと感じている
・自社のリーダーシップニーズに対して「準備が出てきている」と答えたエグゼクティブは、ほんの6%にすぎない

この結果には他の主要な調査も同意している。CEBは「リーダーのうち63%が、今日成功に導くために必要な能力が不足している」と述べているし、PwCは「81%のCEOが、リーダーシップ開発プログラムは効果的ではないと述べている」ことを明らかにしている。また、ある調査では、「83%の組織が今後5年間における適切なリーダーシップパイプラインを持っていない」と言っている。

何が間違っているのか?:
リーダーを育てる方法を、我々は変える必要がある。今のところ、次の5つの要素がリーダーシップ開発を強化するために有益であり、リーダーシップ開発が機能していないという今のトレンドから脱する方法となる。

・トップマネジメントのコミットメント:あまりにも多くのトップマネジメントが、リーダーシップ開発に関して予算を出すだけにとどまっている。その投資からより多くの見返りを獲るために、トップマネジメントはリーダーシップコンピテンシーモデルを作り、そのコンピテンシーモデルにあった施策を実行させ、実施効果の測定基準を要求し、リーダーシップ開発を通した学びと組織の目標や方向性を結びつける必要がある。

・上司のサポート:上司や組織のサポートはリーダーシップ開発に不可欠である。もし上司のサポートがなければ、部下が学んできたことに対して上司が会話しなければ、その学びは急速に失われてしまう。仕事や仕事場において、新しい学びやスキルを発揮できるようになるかは、その上司の支援次第となる。

・評価:多くのリーダーシップ開発は、目に見える結果や期待を要求していない。本来はされるべきものであり、もし成果を測定せず、また測定可能でなければ、その施策は効果的ではないと言われても不思議ではない。多くのメジャメントは大抵レベル1や2に関するものであり、クリティカルかつ効果を決定づけるレベルであるレベル3〜5に関するメジャメントは見つからない。

・コーチングによる補強と業務への適用:多くの企業は画一的かつ同じ手法でリーダーシップ開発を行っているが、それらの施策はどの程度機能しているだろうか?成功するための施策として意味をなすだろうか。成功させるためには、アクションラーニングや他のツールとともに、コーチングや360度評価などを組み込み、より現場に近い形にカスタマイズして提供する必要がある。

・正しいコンテンツと提供方法:コンテンツは、組織のカルチャー・スタイル・バリュー・信念に沿った形にカスタマイズして、提供しなければいけない。適正なコンテンツは、組織の方向性や戦略に沿っていることに加えて、あなたが達成したいゴールやあなたの組織をドライブしやすくする。

詳細は、T+D Magazine 2016年3月号をご覧ください。



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