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CPLPハイライト

2020年11月22日 12:43

例題1)次の文章を完成する選択肢はどれですか。
______________以外は、ニーズ・アセスメントを実行するための利点となる.

A Identifying performance problems, deficiencies, and the root causes
B Determining whether training is the best solution to problems
C Training managers to train their department personnel
D Justifying spending to top management

【解答】 C.スタッフを訓練することはニーズ・アセスメントの利点ではないため。

例題2) 次の選択肢のうちニーズ・アセスメントに入らないものはどれですか。

A Defining the objectives
B Selecting the data-collection method
C Selecting learning strategies
D Identifying the required data

【解答】 C. ラーニング・ストラテジを選択することがインストラクションを構築することの一部となるため。

例題3) どのようなタレント開発がなされるべきかを企業が決定するためのアプローチはどれですか?

A Conduct a needs assessment.
B Develop a strategic plan for the organization.
C Formalize the training department's instructional design model
D Ask managers what training their departments need.

【解答】 A. 組織のニーズに基づき、研修の内容を挙げ、研修依頼者が抱えていた最初の課題を検証し、補うものだから。
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T+D Magazine最新号トピック 個人開発計画(IDP)の再考

2020年11月22日 12:42

個人開発計画(IDP)の再考
David Hosmer

管理層はIDPに消極的
今こそ、企業はIDPを導入すべきです。 IDPの多くの研究は、従業員のメリットを指摘しますが、企業にもビジネス上の恩恵があることを認識すべきです。なぜなら、従業員が今、必要なスキルを取得していることを確証し、会社の持続可能性と成長を確保する機会になるからです。ビジネス・スキルと知識ニーズを合致させることと並行して、企業は従業員の望むキャリア開発にも取り組むことができます。

なぜマネージャは従業員を育成しないのか?
重要性が証明されているにもかかわらず、多くのマネージャは依然としてIDPを活用していません。IDPは、従業員が将来、取得すべきスキル、知識、またはコンピテンシの詳細計画書です。たとえば、次の調査結果をご覧下さい。

•Gartnerの報告によると、70%の従業員は、将来はもちろん、現在必要とするスキルに欠けます。
•最近のLinkedInの調査によると、雇用主がキャリア開発に投資した場合、94%の従業員が会社に長く留まります。
•充実した従業員育成プログラムを持つ企業がより高い収益と株主価値を実現するということを複数のレポートが示しています。

また、管理者がIDPを採用しない理由もさまざまです。

自信の欠如 Gartnerによると、45%のマネージャが、部下のスキルを伸ばすことに自信をもっていません。確かに、その能力を身に着けていない人もいます。マネージャは、すべての答えを持つ必要があると人々から誤解され、かつ、キャリアの議論を避けてきました。たとえば、マネージャが、リスニング・スキルを習得しようとしている従業員の練習の場、または最高のメンタとなりうる直属の部下を挙げるような場面で、本物のマネージャなら、従業員に尋ねるか、提案することができます。

時間不足と焦点のぶれ 調査によると、マネージャは直属の部下をコーチングする時間を十分に確保できません。そういう中、コーチングする人たちですら、マネジメント時間のわずか9パーセントだけ開発の議論に費やすという報告があります。管理者は、いつでも業務の停止、再編成、およびリソースの縮小を強いられる環境におかれています。その多くは、リーダの焦りと先の見通しの欠如から来るものです。

私は、リーダが短期的な収益マインド一筋で、四半期ごとに組織図を頻繁に再構築するような会社で働いていました。非効率性やその他のOD課題を対処する代わりに、彼らは日々人員削減に明け暮れていました。このような状況で、従業員の開発と成長に集中することなどできるものでしょうか。

非現実的な期待 プレッシャにさらされるビジネス志向の人々は、すぐに結果を望みますが、現実的に、従業員は期待通りに短時間で学ぶことなどできません。この考え方は、近視眼的で、リーダーシップの欠如、非現実的な期待、タレント開発に対する理解の不十分さが垣間見えます。

理解の欠如 パフォーマンスと開発について、従業員とマネージャの間で理解のギャップがあります。従業員は「開発計画」という言葉を聞くと自分のパフォーマンスに問題があると受けとめ、多くのマネージャはコーチングがパフォーマンスの解決策だと決めつけます。

さらに、あるマネージャは、昇進が開発の一部であると信じ、育成の話し合いにおいて、従業員が昇進や昇給を想定して話を進め、自分たちがその要望に応えられないことを恐れています。それゆえ、マネージャは、期待に応えることを避け、そもそも会話を始める場すら作りません。

他のケースでは、マネージャが、トレーニングを開発だと信じています。そういうマネージャは、IDPフォームを従業員に渡しながら、「XX研修を受講しなさい」、とアドバイスすれば、マネージャのタスクは完了したものとみなします。書類のチェックボックスには、しるしがついているけれども、研修は未受講という結末に至ります。

複雑なプロセス IDPプロセスは、マネージャにとって骨の折れる雑用ともいえます。企業は、IDP準拠を強制するために面倒なシステムとプロセスを作成しました。残念ながら、企業はIDPの本来の目的を見失っています。プロセスは、過剰に設計され、テクニカルです。IDPの目標は、詳細なテキストを正しいフィールドに入力し、期限までに承認を取得し、完了の自動メッセージを受信する様相に変わりました。

IDPを回避したい気持ちが理解できるケースもあります。苛立しながら時間のかかる、退屈なプロセスを辿らなければなりませんが、マネージャの責任は、従業員が自分の役割を果たし、ビジネス・ニーズに柔軟に対応することです。十分な時間がないことを言い訳にするのは、IDPに対する管理者の理解の欠如を示しています。

プロセスの変更
マネージャと従業員が一緒に、年次業績評価とともに、または直後にIDPを作成する必要があります。場合によっては、業績評価の後半で計画作成を進めることができます。

気乗りのしないマネージャがIDPを受け入れるためのいくつか手だてをご紹介しましょう。

IDPの再定義 ビジネスの成長と持続可能性のための人材戦略の1つとして位置付けます。個人の成長は、雇用主が思うよりも非常に重要です。デビッド・デミングは、ハーバード・ケネディ・スクールの公共政策の教授ですが、彼の研究によると、人工知能の継続的な進化によって、いくつかの仕事は失われますが、人間だけが持っている特定の能力を人工知能に取って替わられることはありません(今のところ)。それゆえ、自動化では、代替のきかないソフトスキルの必要性が高まり続けるでしょう。

雇用主が望んでいるのは、柔軟性があり、順応性があり、チーム環境での作業に熟練した従業員です。共感的、他者がどのように動機付けられているかを理解し、他者の立場に立つことができる人材です。社会的スキルを持つスタッフは、変化に対してより敏感であり、さまざまな同僚とタスクを交換することができます。変化する作業環境に適応し、柔軟性があり、さまざまな状況で多くの役割を担うことができます。

だからといって、ハードスキルの必要性を否定するわけではありませんが、重要度が移行していることを示唆しているものと考えます。デミングの研究は、学びの学習方法にフォーカスをおきます。デジタル化、グローバリゼーション、および新世代の参入により、組織はより弾力性、機敏な従業員、システム、およびプロセスを活用する必要があります。2020年のコロナウイルスの大流行中、企業は予測できない現実に直面させられています。

従業員は自分の快適ゾーンに留まり、新しい挑戦に抗うことは許されません。シングル・スキルセットでもはや生き延びる人もいないでしょう。むしろ、T字型の戦略(スキルの幅と深さ)を考えるべきです。雇用主は、機敏な文化と競争上の優位性を促進するクロス・トレーニングとローテーションを考慮した職務記述書を再考する必要があります。

管理者は、最初に組織のスキル・知識のギャップを評価してから、それらのギャップに埋めるために、チームメンバーの能力を開発する方法を決定しなければなりません。

開発を学習プロセスとして再構成 オンボーディング中、継続的な学習が、会社の実践的な哲学であることを社員に伝える必要があります。社内の全員がそのような文化を促進する責任があります。

今、マーケットで引手あまたにするスキルが、将来の雇用を保証するものではありません。従業員が実行することと実行しないことを制限する文言が職務記述書にないか確認してみましょう。「それは私の仕事ではありません」は、リーダが時々社員から聞く言葉です。職務記述書の中に 「割り当てられた他の義務」は依然として通用するフレーズですが、「学習要件を満たすことで、最新知識・スキルに保つ」または同様の言語を追加すると、継続的な学習への期待が伝わります。

説明責任 マネージャは、人材の採用、育成、維持の責任があります。チームのパフォーマンスは、メンバ、そして最終的にはリーダの実力を反映します。時間不足は、説明責任を全うするための正当な理由にはなりません。

従業員の育成を最優先するために、マネージャはそのための時間を絞り出す必要があります。新しいプロジェクトの状況を確認するために、従業員とのチェックインにかける時間をマネージャに尋ねてみましょう。その答えを、他の場所へ転職していく従業員の交代と再訓練にかかる時間の長さと比較してみてください。IDPプロセスの役割を明確にすることで、従業員にオーナーシップを与えながら、計画を維持し、マネージャがその個人の学習の成功をサポートすることができます。

語法の更新と構造の簡素化 人々はしばしば開発を無定形の用語と認識し、それを学習に置き換えています。前述のように、パフォーマンスと開発の違いについても意見が分かれます。 「私たちは人間ではなく、フィルムを開発している」とあるマネージャがいった場合、簡単に言えば、開発は学習であり、前向きです。そしてパフォーマンスはその学習結果の反映です。したがって、管理者はパフォーマンスと開発計画の議論を切り離す必要があります。

IDPはフォームであり、個々の開発プロセスのコンポーネントであり、有名なSMART(具体的、測定可能、達成可能、関連性、および期限付き)の目標等のノウハウが散りばめられたものです。SMARTの目標作成は、マネージャに気づきを与えるため、マネージャの共感を呼びます。一方、マネージャと部下のリソースと開発活動の理解の違いが判明し、逆効果を生ずる場合もあります。

さらに、学習は進行形であるため、学習目標の完了日を正確に特定することは難しい場合があります。任意の完了日を主張するのはばかげています。 絶え間なく変化するビジネス環境で、学習が、特定の日付までに完了したと見なすことなどできるでしょうか? 代わりに、マネージャは、進捗状況について話し合い、次の目標チェックイン日を決めることが肝要です。

キャリアと学習の議論
有意義なキャリアに関する会話をすることは、開発プロセスの最も重要なステップです。従業員とマネージャは、この機会を最大限に活用しなければなりません。両者は、生産的かつ前向きな対話をする必要があります(マネージャのためのIDPプロセスを参照)。

監督者は、組織の義務、チームのスキル・ニーズ、および従業員の潜在的な学習オプションを事前に確認する必要があります。また、従業員の前向き度とインプットを引き出すために、いくつかの質問を用意します(キャリアと学習ディスカッションに関する質問を参照)。アイデアや視点を考え、計画の遂行を協力するために対話する場に身を置く必要があります。同様に、従業員は、キャリアの願望、強み、学習分野、および興味について話し合う準備をする必要があります。

管理者は、ディスカッションの結果をIDPまたは別のメモ形式に書き写して、学習目標、次のステップ、および次のチェックインを記録します。そうやって、IDP草案を、直属の部下との貴重な対話をくりかえしIDPに作り上げます。

マネージャのサポート
キャリア開発の会話を円滑に進める才能をもって生まれた人はいません。それゆえ、タレント開発チームは、IDP草案を作成し、それについて議論する方法を伝授するワークショップを綿密に企画する必要があります。

マネージャはすべての答えを持っている必要はないと理解するのがいいでしょう。深く考えられた質問は従業員と意味のある対話を促すことになります。書類を埋めるための議論ではなく、社員と雇用主のニーズの整合させていくための、気づきをもたらす議論をすることが目標です。

クリエイティブな学習
IDPを活用できるのは、実践的で豊かな学習体験を提供する学習文化を持つ組織です。以下に、企業がビジネスと従業員のニーズに対応するために実践したいくつかの創造的なアプローチを挙げます。

•GoogleはCareerGuruを実装しました。これは、世界中の経験豊富なGoogle社員から従業員に1対1のコーチングが提供されます。コーチングの会話は、イノベーションやリーダーシップからプレゼンテーション・スキルやチーム開発にまで及びます。
•サウスウエスト航空では、Days in The Fieldという機会において、従業員が関心のある部門を巡回して、新しいキャリアパスを見つけることができます。
•コンサルティング会社のBridgespanは、さまざまなスキルを使用して困難なタスクを遂行することで、従業員が多様な役割を担い、毎日が変化に富む現場作りに成功しました。これにより、アジャイル文化が育まれます。
•eMarketerでは、継続的な学習がその文化に組み込まれています。デジタルの専門知識を求める企業として競争力を維持するには、読書が不可欠です。したがって、CEOは、チームのインスピレーションを高めるために、推奨本とベストセラーを共有しています。
•TripleLiftは毎週TechTrekを開催しており、その間、従業員は自分が取り組んでいるプロジェクトを同僚と共有します。これにより、従業員が常に新しい情報にアクセスし、対象分野の専門家になるためのフォーラムが提供されます。
•HBOは、従業員が同僚と一緒に教育的なフィールド・トリップにでかけ新しいテクノロジについて学ぶことを奨励しています。

ビジネスにおける学習は、従業員が望む以上に、グローバル・ビジネスの変革の波に乗るため、これまでになく不可欠となるでしょう。プロセスは、シンプルで創造的、そして経験に基づき、インパクトが大きく、常に次の変更に備える必要があります。企業は、学習対話の方法を学ぶ従業員とマネージャに主な重点を置き、お先の真っ暗な「変更」に力を入れることには注意を払う必要があります。目標は、「このフォームに記入する必要がある」ではなく、雇用主と従業員のニーズに合った気づきについて話し合うことです。

マネージャのためのIDPプロセス

ステップ1:準備
•キャリアと学習の議論の意図と望ましい結果の理解。
•チームの組織の目標、優先順位、および、関連する新しいスキル要件の確認。
•キャリアについて話し合う前に、従業員に配慮した質問を送付。
•前向きなマインドセット。
•割り当て、プロジェクト、委員会、代表団、およびメンタの機会の検討。
•会話の先に予想される課題があるかどうかの判断。たとえば、口数の少ない従業員、L&Dに慣れていない、キャリア志向がわからない、非現実的な期待など。
•期待に沿うためにディスカッションの目的を設定する準備。

ステップ2:話し合い
•前向きな議論のトーンの設定。
•肩書き、報酬の変更、または業績に関するものではないことを説明。従業員のキャリアと学習をサポート。
•大半の時間は従業員が話しに従事し、質問を発することに貫徹。
•相手に考えさせる、フォローアップの質問をして、従業員のキャリアと学習の興味をより深く理解。
•従業員がアイデアを共有した後にのみアイデアを提供。
•仕事において学ぶという文脈で、安全圏(ほとんどの従業員が最も快適なスキル、知識、環境の観点から日常業務を行う)とラーニングゾーン(従業員が新しい経験でリスクを冒して学習し成長する)の概念について話し合い。
•想定度のテスト。時間の経過とともに変化する可能性があるため、従業員のキャリア志向を把握していると思い込まない。
•会話の結果をもとに、学習計画立案。

ステップ3:書きとめる
•従業員にメモを取ることを推奨。学習計画テンプレートをガイドとして使用。
•あなたが、メモを取ることは、従業員の発言を重要視し、聞いていることを示唆。
•今後の計画を維持する上でのあなたと従業員の役割を明確化。
•会話を理解した従業員のアウトプットを求め、最初のチェックインをスケジュール。

ステップ4:フォローアップ
•従業員の計画案を見直して、両方が一致していることを確認。
•従業員に対する自信とサポートを表明。
•簡単なチェックインで学習を継続。
学習の進捗状況を確認し、障害を挙げるため、少なくとも10分のアップデート。フォームに記入することではなく、従業員と雇用主のニーズに合った、深く有意義なキャリア・ディスカッションを行うことを重視。

キャリアと学習ディスカッションに関する質問
以下のような問いかけをしながら部下と実りあるキャリアに関する会話を進めましょう。

振出
•あなたの短期的および長期的なキャリアの目標は何ですか?
ここでのあなたの仕事は、あなたのキャリアにおいてどのような位置づけとなりますか?
•あなたにとって仕事での素晴らしい日とは、どんな日ですか。何が素晴らしい日ですか?何に取り組んでいましたか?
•あなたの考える最高の仕事を行うために、あなたをサポートするものは何ですか?または誰ですか?
•私たちの部門またはユニットの目標と、今年の会社の目標を知っていますか?
•自分がどのように貢献していると思いますか?あなたは自分のスキルと知識を持っていると思いますか?
•会社が知らないあなたのスキルや才能は何ですか?
•仕事で最もやる気を起こさせるものは何ですか?
•メンタはいますか?
•どのような仕事や活動があなたにとってよりやる気を起こさせ、面白く、または興味をそそるでしょうか?
•あなたのキャリアを発展させるために、どのプロジェクト、委員会、またはその他のイニシアチブに関心がありますか?
•他に何を学びたいですか?

目標
•どのようにしてそれらの目的を学ぶことができますか?
•あなたにとって最も興味をそそるのはどれですか?
•この議論に基づいて、今年は何を学びたいですか?
•どのような学習目標にコミットしますか?
•どのような経験があなたのキャリア目標に向かって前進するのに役立ちますか?
•このプロジェクト、委員会、または任務であなたをサポートするために会社に何を求めますか?

進捗
•最初の進捗チェックインはいつ行いますか?10分以上かかってもいいとします。
•あなたの学習計画はどのように進んでいますか?
•何が機能していて、機能していませんか?
•あなたの成功を妨げるものはありますか?
•あなたの成功を助けているものは何ですか?

https://www.td.org/magazines/td-magazine/give-new-life-to-idps

CPLPハイライト

2020年10月15日 11:56

例題1) クリティカル・シンキングのセッションを開発しています。時間を半分に短縮することを上長から指示されました。3.5時間で実施しなければなりません。設計をどのように変更しますか。
A. Change the objectives based on Bloom's taxonomy so that participants will leave with his first level "knowledge," but will not necessarily achieve his second and third levels, "comprehension" and "application."
B. Send pre-work that describes the process and ask learners to bring a specific situation to class to use as an example so they can practice skills in teams while using multiple methods to teach that use both sides of the brain. You will design feedback forms, plan for music, and order colorful posters for the walls.
C. Plan to deliver a lecture.
D. Tell your manager that it can't be done.
【解答】 Bが正解です。 加速学習は、学習を消費するより、クリエイトすることから学習が促進されるとみなしています。チームワーク、コラボレーション、鮮明な色、音楽、ゲームやアクティビティが有効だとされています。

例題2)上長と中間レビュを実施しました。そして、レッスンプランを改善するようにアドバイスを受けました。レッスンプランを書くモデルとして適切なのはどれですか。
A. Accelerated learning
B. Mager’s theory of behavioral objectives
C. Bloom taxonomy
D. Gagne’s nine events of instruction
【解答】 D。9教授事象は、レッスンプランのモデルを示すから。

例題3)ニーズ分析、または、ニーズ・アセスメントを表すのはどれですか。
A. Training needs assessment is the process of collecting and synthesizing data to identify training requirements.
B. Training needs assessment identifies the discrepancy between the desired and actual knowledge, skills, and performance and specifies root causes.
C. Training needs assessment identifies all duties and responsibilities and the respective tasks done daily, weekly, monthly, or yearly.
D. Training needs assessment is the process of identifying the specific steps to correctly perform a job function.
【解答】 正解は、A。ニーズを知るためには、インタビュ、観察、アンケート、テストを実施するため。

成功するソフトスキル・プログラム

2020年10月15日 11:55

Patricia Pulliam Phillips, PhD, Jack J. Phillips, PhD , Rebecca Ray, PhD

成功するための10ヶ条

効果的なソフトスキル・プログラムを詳かに検証することで、成功要因、または、失敗要因を突き止めることができます。成功することが、もちろん理想ですが、失敗からも多くのことが学べます。そして、失敗が必ずしも投資に対する効果をもたらさなかった、または、重要なビジネスにインパクトを与えなかったというわけでもありません。プログラムが期待に応えない場合、どのような結果になっても失敗となります。プログラムが調整されれば、成功する可能性がより高まります。

ソフトスキル・プログラムが、適切な設計のもと、導入されると、100〜500パーセントの高いROIに達することさえあります。リーダーのためのソフトスキル・プログラムに参加した後のリーダーが、これまでと違う行動を示した時の現場に与えるインパクトを考えれば、一目瞭然です。この変化はチーム全体に影響を及ぼします。

例えば、15名の直属の部下を持つカスタマー・ケアセンターのチームリーダーが与える影響は、チーム全体の改善に繋がります。プログラムによって生産性(この場合は通話量)が向上すれば、その数値を測定できます。その改善された金銭的価値を個人のトレーニング・コストと比較すれば、ROIの価値は高まるでしょう。

我々のROIインスティテュートでは、このレバレッジの効果に最高財務責任者が理解を示し、ソフトスキルから高いROIを期待できるチャンスが訪れました。期待収益がない場合、改善すべき点が何なのかを追求する他、手はありません。

次に、ソフトスキル・プログラムが失敗する(または成功しない理由)一般的な理由を検証しながら、成功要因をイタリック体で挙げていきましょう。

あなたの会社の結果って何ですか? (ビジネス上の整合性の欠如)

ROIインスティテュートによるソフトスキル・レビュに基づくと、プログラムがビジネス・ニーズと初めから適合していないことが、業績低迷の最大理由となっています。ほとんどのソフトスキル・プログラムは、身につけなければならない行動を中心に設計され、ビジネスへのインパクトをほとんど考慮していません。

プログラム設計者は、行動の変化がビジネスにプラスの影響を与えるだろうと予測してプログラムを開発します。ところが、残念なことに、その仮定が常に有効だとは限りません。経営幹部は、研修投資とビジネス・インパクトとの間に明確な紐付けを期待するため、プログラムの開始時に、リーダーシップ開発をビジネス・ニーズに結び付けます。ただし、すべてのプログラムが、ビジネス・インパクト、または、ROIレベルの評価を必要とするわけでもありません。そのレベルで評価する必要があり、要請がある場合において、ビジネスと紐付けます。

成功要因1:プログラム設計時点でビジネス目標に合わせる。

一体、誰が、この行動を必要とするか? (現在の行動を査定しない)

多くの場合、新しいソフトスキル・プログラムは、新しい本、人気のあるモデル、または成功したプログラムに基づいており、一連の行動が、組織にとって適切でない場合があります。「7つの習慣」、マインドフルネス・プログラムでの瞑想、またはチェンジ・マネジメント・プログラムに惹きつけられない人はいません。しかし、それは、今、現場で必要な行動でしょうか?今、現場で必要な行動を明確に理解する方が重要です。

成功要因2:ターゲット・オーディエンスに必要な行動変容を特定する。

学習者はすでに身につけていないか? (学習ニーズを適切に査定していない)

人材育成の研修には、未解決のままの問題が存在します。学習しても行動に表れないという問題です。行動として表れないからといって、必ずしも学習者が行動を効果的に使えないわけではありません。

行動の変容を強制する研修は必要ないでしょう。代わりに、特定の行動を引き起こすのは、上長や周囲の期待、ロールモデリング、報酬、または、その他のソリューションです。学習者が、行動の方法を知っているかどうかをプログラムの支持者に尋ね、答えが「はい」の場合、研修は不要です。

成功要因3:学習者の学習ニーズを特定する。

誰が研修に参加すべきか? (研修を必要とする参加者が除外されている)

ソフトスキル・プログラムは人気があり、様々な理由により、多くの参加者を呼び寄せます。そして、多くの場合、全員参加が前提とされます。「〜すべき」と「〜したい」等、対象者が、異なる動機で参加していることを把握する必要があります。

対象者の動機が曖昧で幅広い場合、あらゆるタイプの人が参加します。この場合、適切な学習者が適切なタイミングで参加し、コンテンツを学習して適用する意欲を持っているかどうかを確認することです。

成功要因4:適切なタイミングで適切な学習者の参加を促す。

参加者が何を達成しなければならないかを理解しているか? (適用することと目標とビジネス・インパクトとの紐付けがない失敗)

人材開発の専門家は、一般的に、学習目標を書く能力に長けています。学習目標はパフォーマンスの観点から書かれており、多くの場合、参加者が、特定の条件、つまり精度、正確さ、または、時間といった基準のもと、行動することを示唆しています。しかし、残念ながら、ソフトスキル・プログラムに関しては、学習目標が不明瞭なままであることがよくあります。

さらに悪いことに、応用とビジネスへのインパクトはほとんど考慮されません。応用の目標は、参加者が学習した内容をどのように応用するかを提示し、ビジネス・インパクトは、ビジネスの指標となる応用の成果を表さなければなりません。

成功要因5:ソフトスキル・プログラムの応用とビジネス・インパクトを確立する。

プログラムは適切に設計されているか? (不適切なプログラム設計)

プログラム設計が問題となるケースがあります。参加者には様々なスタイルがあり、様々な方法で学習します。経験、ニーズ、パフォーマンスのレベルも多様です。適切なコンテンツの欠如が、設計上の問題になる可能性がありますが、利便性、サポート、期待、配信、および容易さの点で設計が機能しないと、問題が発生します。

ファシリテータは、参加者が学び、応用することを促すために、参加者の心を掴む必要があります。プログラムは、人々がどのように学ぶかを考慮しながら、スケジュールの制約を満たさなければなりません。参加者は、1口サイズ、または、モジュールで学びたいケースなど様々です。 「私が必要としていた」、「理解するのに十分」、「ジャスト・イン・タイム」が理想です。

成功要因6:学習と応用を成功させるためのソフトスキル・プログラムの設計。

どのような期待に沿うか? (学習者からのコミットメントを得られない失敗)

期待に応えるには、いくつかの問題があります。参加者は、初めて聞きましたという状況に陥ることを望まないので、プログラムの要件と期待を早期に伝えておく必要があります。また、彼らはプログラムを最大限自分のものにするために何をしておくべきかを知りたがります。プログラム設計者は、詳細を知らせ、学習内容をどのように応用するかを伝え、成功像を示す必要があります。このことにより、誤解を避け、不明瞭さを取り除くことができます。

適切なビジネスへのインパクトが考慮されることにより、応用とインパクトの不明瞭さは取り除かれ、目標として言語化されます。しかし、これらの目標がなければ、参加者は何を期待すればいいかわかりません。ビジネスでインパクトを与えなければ、期待する成功はおそらく望めないでしょう。

成功要因7:結果を達成し、データを提供するために、期待を持たせる。

これは私の場合、うまくいかない! (応用へのバリアを取り除き、バリアを最小限に抑えられない失敗)

最も失敗する要因の1つは、学習を仕事に転移できない難しさにあります。何十年にもわたって人材開発者の頭痛の種でしたが、参加者が、現場でスキルを使用しない理由はたくさんあり、ソフトスキルの提供者が、転移を促すヒントを与えることは重要です。応用ができない典型的な理由は、それが自分たちの世界に適合しない、時間がない、チームによってサポートされていない、自分たちの仕事に応用できない、または既存のアプローチを好むなどがあります。これらの障壁は、新しいスキルを現場で応用しない可能性を高めます。

課題は、これらのバリアを早期に(最初のニーズ分析中であっても)検討し、新たに学習した行動の邪魔にならないようにすることです。また、これらのバリアは、問題が明らかになるたびに頻繁に再検討する必要があります。

成功要因8:学習移転の問題に早期かつ頻繁に対処する。

マネージャのサポートがない! (プログラムのマネジメント・サポートが確保できない失敗)

良く設計されたプログラムであっても、マネジメント・サポートがなければ、新しい知識の転移に結びつきません。上長が、プログラムをサポートしている場合、部下の転移を促す人となり、サポートしていない場合は、バリアとなります。

新しいソフトスキルは変化を示し、新しいスキルや能力を応用する多くの場合、余分な手順と労力を必要とします。行動変容には、上長の協力が必須です。上長は、励まし、支援し、時にはスキルを応用する技術さえ求められます。バリアを防ぐために、上長の上長も加わり、理想的には、期待される変化だけでなく、期待される結果を引き出すために積極的な役割を果たすことが必要です。

ソフトスキルを仕事で使うための最も重要なステップは、プログラムに参加する前に、上長が特定の目標を設定することです。 2番目に重要なのは、これらの結果が達成されたかどうかを判断するために、上長が確実にフォローアップすることです。

成功要因9:主要なマネージャーとの協力的なパートナーシップを確立する。

私には、データが十分ない! (データ収集をプロセスに組み込んでいない)

おそらく、ソフトスキルを評価する際の最大の問題の1つは、適切な量と品質のデータを確保できないことでしょう。学習者は、おそらくデータを提供する最も信頼できるソースです。多くの場合、データ収集の方法をプログラムに組み込み、それを応用ツールとして位置付けます。

ソフトスキルを備えたアクション・プランニング・プロセスは、応用とインパクトを測定し、ROI評価に必要なデータを収集する最良の方法です。このプロセスにより、参加者は、ビジネス・インパクトの測定を改善するためのアクションを見つけることができます。

プログラム実施中に、学習者は計画を作成できます。計画は、学んだことを元に、どれだけ成功したかを示すための応用ツールとなります。効率的な方法で応用の方法を導き、ビジネスへのインパクト、さらには金銭的価値の観点から達成した結果を文書化します。プロセスに適切に組み込まれれば、データ収集は簡単な作業になります。ここまで整備できれば、アクションプランの参加率、完了率、および返信率が大幅に向上します。

成功要因10:データ収集をプロセスに組み込み、それを応用ツールとして使う。

適切なプロセス

ソフトスキルの成功要因のトップ10をプログラム設計の順番で提示しました。ファシリテータ、開発者、主催者、および、サポータは、これらの要因を考慮して、プログラムを実行できます。成功要因を明示する方が効果を上げます。通常、上記の内、3〜6項目欠けるプログラムが多く、結果に差が開きます。

この記事は、ソフトスキル価値の証明:ビジネス・インパクトの測定とROI計算(ATD Press)の第1章と第2章から抜粋したものです。

重要なソフトスキル

この分野の専門家であるブルース・トゥルガンは、12の重要なソフトスキルがあると提唱します。

自己評価:明確で意味のある基準に照らし、自分の考え、言葉、行動を評価します。また、特定の目標、タイムライン、ガイドライン、および、パラメータを使ってパフォーマンスを評価します。

個人の責任:直接自分で制御できるもの(主に自分自身)、制御できない場合、自分が制御しないファクタで制御します。

前向きな姿勢:表現、身振り、言葉、口調において、前向きで寛大で熱心な態度で伝えます。

好ましい仕事の習慣:ウェルネス、自己表現、時間厳守、整理整頓、生産性、品質、フォロースル、および、イニシアチブを継続します。

対人スキル:聞くこと、観察すること、そして読むこと。知覚、共感;適切な言葉、口調、表現、身振り(口頭、書面、その他)選び。 1対1およびグループ;対面およびリモート環境の対人スキル。

自発的な学習:心を開き、熟慮、推測に疑問を投げます。情報、技術、視点を追求します。また、知識ベース、スキルセット、および、知恵を蓄積するために、情報とスキルを研究、実践、および熟考します。

問題解決:再構築を回避し、確立されたベストプラクティスを習得します。反復可能なソリューションを使用して、新しい状況で、類似した課題に対して、即座に判断を下します。

意思決定:複数のオプションを特定して検討し、それぞれの長所と短所を評価、目的の結果に最も近い行動を選択します。

状況を優先:なじみのない状況で既存の構造、規則、習慣、および、リーダーシップを理解し、適応します。

市民権:権利と報酬だけでなく、独自の構造、規則、慣習、および、リーダーシップを持つグループのメンバーシップ、所属、および、参加の義務も受け入れ、遵守します。

サービス:必要なものや欲しいものではなく、尊重、コミットメント、勤勉、創造性、犠牲など、提供しなければならないものの観点から対人関係を築きます。

チームワーク:共通の目標を追求するために他者と調整、協力、協力といった、より大きな使命を支援するために必要なあらゆる役割を果たし、他者の成功を支援および認知します。

https://www.td.org/magazines/td-magazine/the-success-and-failure-of-soft-skills-programs

CPLPハイライト

2020年09月15日 16:16

例題1)Carl Rogersが成人学習において重要な要素として挙げたのはどれですか。
A. Instructional designers may need to adjust training designs for cultural differences
B. Adult learners’ readiness to learn increases when they need to achieve a particular goal and can
immediately apply the new knowledge or skills to real-life situations.
C. Adults bring much experience with them to any learning
D. Facilitators establish the initial mood or climate of the class experience and clarify the purpose of the
individuals in the class as well as more general purposes of the group.

【解答】 Dが正解です。学習者中心主義のアイデアが生まれたのは、学習者のパーソナリティと行動の理論からだから。

例題2)人材開発専門家として新人研修のインストラクション目的、評価プラン、コンテンツを準備していとします。ADDIEモデルのどれを手掛けていますか。
A. Analysis
B. Design
C. Development
D. Implementation
【解答】 B。目標設定、評価プラン等は、デザインフェーズで実施されるものだから。

例題3)研修部門に人材がいない時、「設計」で評価プランを導入のギリギリまで作成しないことにしたとすれば、経験豊富がデザイナは何とアドバイスするでしょうか。
A. It is a good idea because if you want to save time and energy, the evaluation plan is the most time
consuming.
B. It is a good idea because it is impossible to evaluate the ROI of training.
C. It is not a good idea because it may cause problems later.
D. It is not a good idea because you need to plan while thinking about the implementation date.

【解答】 正解は、C。後で問題となることを洗い出して、評価プランを早い時期に作ることがデザインの1つの役割のため、導入ギリギリまで作成しないのはリスクとなるため。

*詳細は、ATDから発売されている「ATD Learning System」を参照ください。