2011年11月25日 09:14
このたび中原を手掛けたＨＰＩの入門書ともいえる書籍
「ＨＰＩの基本」が発売されました。
http://www.amazon.co.jp/dp/4990329872/ref=pd_rhf_gw_p_img_1
来週以降、丸の内のオアゾにも置いて頂く予定です。
皆さん是非お手にとって頂けれたらと思います。
宜しくお願いいたします。
「ＨＰＩの基本」が発売されました。
http://www.amazon.co.jp/dp/4990329872/ref=pd_rhf_gw_p_img_1
来週以降、丸の内のオアゾにも置いて頂く予定です。
皆さん是非お手にとって頂けれたらと思います。
宜しくお願いいたします。
2011年10月07日 12:07
測定、あるいはビフォー・アフターを見せたい、知りたい、という声をよく聞きます。
実際には、いわゆる”ビフォー”を見せて頂いていないのですが、介入する前と、どう変わったのか？
あるいは、これからどう変えられるのか？という御質問です。
測定段階はある程度割愛しても（例えば一般的な値を当てはめるなど）
介入策には力を入れる、という策が、限られた時間・予算枠の中での最善と思ってしまわれがちですが、
残念ながら実際に管理したい、と思っている事柄を測定せずに介入後の費用対効果のみ知ることは出来ません。
今回は、生産性や売上を左右するリーダーシップやエンゲージメント等、
それぞれが持つ資質によって大きく変わると思われているようなもの、”見えない力”でも
実は測定可能であり、そして企業活動に対してそれらの影響が見て取れる、とする
興味深い記事がＴ＋Ｄ最新号にありましたので一部御紹介したいと思います。
-------------------------------------------------------------------------
”見えない力”を測定する
私達は、本質的に管理できるものは測定可能である、と理解しているからこそ
ビジネスや組織にとっての価値を測ろうとします。
しかし、リーダーシップやコミュニケーション、チームワークなど、無形のものについてはどうでしょう？
ほとんどの企業がそういった無形資産が投資に値する、と賛同はするのですが、
それらの向上の為に実際投資する組織は少数派と言えるでしょう。
（中略）
はじめに
無形資産の測定について論証する以前に、測定に関連する２つの主要概念を
理解していなければなりません。
まず、私達が測定しているものは、自分達が価値がある、と思っているものにすぎません。
グローバルなイノベーションコンサルティングネットワークである
”ＥＮＴＯＶＡＴＩＯＮ”のＣＥＯ、Ｄ・アミドン氏はこう言います。
”測定していないものを測定すべきです。それが測定不可能であるときに、
それらには価値がない、と考えられるのです。”
次に、改善したり管理できる事は、私達が測定するものに限られている、ということです。
ハーバード大学教授であるＲ・カプラン氏によると、
”測定できないものであれば管理できないし、管理できないものであれば変えることすらできない”
この２つの指摘を重ね合わせると新しい概念が表出します。
”我々は、価値があると思うものだけを改善し、管理する。”
よって、次にすべきことは無形資産の定義です。
標準的なビジネスマトリクスには、収入と利益、経営効率、そして顧客満足度、３つのカテゴリーがありますが、
ここに書かれていないカテゴリーこそが全ての基礎となる上位に属し、無形資産を包括しているのです。
私達はそれらを、営業権や知的財産というよりも人的パフォーマンスを最大にする焦点、と考えています。
そしてその土台がリーダーシップやコミュニケーション、そしてチームワークなのです。
無形資産を測定してみましょう
ビジネスリーダーの多くが、言葉では従業員を無形の資産としていますが、行動は異なるようです。
著作”Ｃｒａｃｋｉｎｇ Ｖａｌｕｅ Ｃｏｄｅ *� � では、
85%の管理職が無形資産である従業員に投資すべきだと考えているにも関わらず、
それに基づいて実際に投資しているのは同上の回答者の僅か35%であると指摘しています。
この不一致は、一体何が原因なのでしょうか？
１． 見えない力-無形資産は純利益に影響を及ぼさない、という思い込み。
関連調査からも解るように、多くのマネージャーが無形資産は利益に影響しないと信じています。
しかし、それらに関するペリンの2008年調査のような研究では、
最もインゲ―ジメントの高い従業員を持つ組織はトータルで、
営業利益の19%、ひと株当たり利益の28％増の達成、
逆にインゲ―ジメントが最も低い従業員を抱える組織では、トータルで営業利益で33%、
ひと株当たり利益では１１%の減益が見られたと報告しています。
２． 結果が個人にはねかえってくることへの恐怖。
仮に巧く行かなければ、無形資産の測定が
”誰それは弱いリーダーだ。”とか、”彼女がチームプレーヤーになれないのが悪い。”など、犯人探しの材料に
成り得ると思われているのです。
３． 無形資産はビジネスのＤＮＡにはならない、という思い込み。
従来より測定対象ではなかったため、リーダー達は単にそれらの測定を考慮しようとしないのです。
４． 測定成果の判断が長期的。
ビジネスにおいてはただちに或いは短期的に成果が出るものに対し、行動を起こす傾向があります。しかし、
無形資産測定の、指標としての利用しその結果を得るには、その本質から見ても
長期的なものになりがちです。私達は、不況時、リーダー達がコアコンピテンシ-にばかりを
心配している様な時は特に、短期的結果にばかり重点を置く傾向に抗わなければなりません。
５． 説明責任が常に求められていない。
リーダーシップやコミュニケーション、チームワークの測定には説明責任が内在しています。
それらの測定に使われる情報の収集では通常、部署や部門の業績検証も含まれます。
測定をしない限り、事例証拠は出てこない為、検証対象領域のマネージャーが
説明責任を持たずに済むのです。
測定をしない場合の弊害
リーダーシップやチームワーク、そしてコミュニケーションを測定しないことには多くの理由がありますが、
これらの推進力を数量化しないことによる結果にはどんなものがあるのでしょうか。
意図的ではないにせよ、管理が行き届かなくなります。
経営費に対する人件費の比率は25%から87％の幅があり平均では35%ですが、
測定せずとも巧く管理しているつもりでも、Ｈｕｍａｎ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅが09年と10年に実施した調査では、
対象会社の54%もの管理職が、自身について、インゲ―ジメントがない、心が離れた状態であると認識していました。（中略）
インゲ―ジメントのない状態を見抜くには、担当領域でのリーダーシップ、コミュニケーションそして
チームワークの低下がないかを見るべきでしょ う。
これら組織的推進力を失ったビジネスは、離職率や能力のある人材確保などの領域で財政的な悪影響を受けます
（年俸3万ドルの従業員を再雇用するためには5万ドルの支出になるからです）。
また、常習的に欠勤しているものがいるか、或いは出社しても生産性がない人間がいないかどうか等も
インゲ―ジメントの低さを見る為の手掛かりになるでしょう。
（中略）
見えない力を測定する強み
（中略）
まず何よりも、注目すべき点に焦点を当てることができるようになります。
しばしば、業務に関する情報量は整理しなくてはならないながらも膨大で、
取りこぼしもでてきます。しかし、測定結果を用いることによって、組織として、
部署として、またはチームとして一番必要な物が何であるかを理解することができます。
問題が特定されれば、リーダーが支援を決定でき、トレー人ごなどの必要に応じて人材投入することもできるのです。
また、測定することにより説明責任が生まれます。興味深いことに、説明責任が発生することは測定を実施しない理由にも、
また、その利用に関する論議の理由にもなり得ます。（中略）
測定値を利用し、説明責任を社内文化として定着させる事で、
従業員の姿勢が”●●しなくてはならない”というものから、”●●したい”というものに代っていくことでしょう。
これはイノベーション領域や企業の成長にとって大変重要なことなのです。
（後略）
実際には、いわゆる”ビフォー”を見せて頂いていないのですが、介入する前と、どう変わったのか？
あるいは、これからどう変えられるのか？という御質問です。
測定段階はある程度割愛しても（例えば一般的な値を当てはめるなど）
介入策には力を入れる、という策が、限られた時間・予算枠の中での最善と思ってしまわれがちですが、
残念ながら実際に管理したい、と思っている事柄を測定せずに介入後の費用対効果のみ知ることは出来ません。
今回は、生産性や売上を左右するリーダーシップやエンゲージメント等、
それぞれが持つ資質によって大きく変わると思われているようなもの、”見えない力”でも
実は測定可能であり、そして企業活動に対してそれらの影響が見て取れる、とする
興味深い記事がＴ＋Ｄ最新号にありましたので一部御紹介したいと思います。
-------------------------------------------------------------------------
”見えない力”を測定する
私達は、本質的に管理できるものは測定可能である、と理解しているからこそ
ビジネスや組織にとっての価値を測ろうとします。
しかし、リーダーシップやコミュニケーション、チームワークなど、無形のものについてはどうでしょう？
ほとんどの企業がそういった無形資産が投資に値する、と賛同はするのですが、
それらの向上の為に実際投資する組織は少数派と言えるでしょう。
（中略）
はじめに
無形資産の測定について論証する以前に、測定に関連する２つの主要概念を
理解していなければなりません。
まず、私達が測定しているものは、自分達が価値がある、と思っているものにすぎません。
グローバルなイノベーションコンサルティングネットワークである
”ＥＮＴＯＶＡＴＩＯＮ”のＣＥＯ、Ｄ・アミドン氏はこう言います。
”測定していないものを測定すべきです。それが測定不可能であるときに、
それらには価値がない、と考えられるのです。”
次に、改善したり管理できる事は、私達が測定するものに限られている、ということです。
ハーバード大学教授であるＲ・カプラン氏によると、
”測定できないものであれば管理できないし、管理できないものであれば変えることすらできない”
この２つの指摘を重ね合わせると新しい概念が表出します。
”我々は、価値があると思うものだけを改善し、管理する。”
よって、次にすべきことは無形資産の定義です。
標準的なビジネスマトリクスには、収入と利益、経営効率、そして顧客満足度、３つのカテゴリーがありますが、
ここに書かれていないカテゴリーこそが全ての基礎となる上位に属し、無形資産を包括しているのです。
私達はそれらを、営業権や知的財産というよりも人的パフォーマンスを最大にする焦点、と考えています。
そしてその土台がリーダーシップやコミュニケーション、そしてチームワークなのです。
無形資産を測定してみましょう
ビジネスリーダーの多くが、言葉では従業員を無形の資産としていますが、行動は異なるようです。
著作”Ｃｒａｃｋｉｎｇ Ｖａｌｕｅ Ｃｏｄｅ *� � では、
85%の管理職が無形資産である従業員に投資すべきだと考えているにも関わらず、
それに基づいて実際に投資しているのは同上の回答者の僅か35%であると指摘しています。
この不一致は、一体何が原因なのでしょうか？
１． 見えない力-無形資産は純利益に影響を及ぼさない、という思い込み。
関連調査からも解るように、多くのマネージャーが無形資産は利益に影響しないと信じています。
しかし、それらに関するペリンの2008年調査のような研究では、
最もインゲ―ジメントの高い従業員を持つ組織はトータルで、
営業利益の19%、ひと株当たり利益の28％増の達成、
逆にインゲ―ジメントが最も低い従業員を抱える組織では、トータルで営業利益で33%、
ひと株当たり利益では１１%の減益が見られたと報告しています。
２． 結果が個人にはねかえってくることへの恐怖。
仮に巧く行かなければ、無形資産の測定が
”誰それは弱いリーダーだ。”とか、”彼女がチームプレーヤーになれないのが悪い。”など、犯人探しの材料に
成り得ると思われているのです。
３． 無形資産はビジネスのＤＮＡにはならない、という思い込み。
従来より測定対象ではなかったため、リーダー達は単にそれらの測定を考慮しようとしないのです。
４． 測定成果の判断が長期的。
ビジネスにおいてはただちに或いは短期的に成果が出るものに対し、行動を起こす傾向があります。しかし、
無形資産測定の、指標としての利用しその結果を得るには、その本質から見ても
長期的なものになりがちです。私達は、不況時、リーダー達がコアコンピテンシ-にばかりを
心配している様な時は特に、短期的結果にばかり重点を置く傾向に抗わなければなりません。
５． 説明責任が常に求められていない。
リーダーシップやコミュニケーション、チームワークの測定には説明責任が内在しています。
それらの測定に使われる情報の収集では通常、部署や部門の業績検証も含まれます。
測定をしない限り、事例証拠は出てこない為、検証対象領域のマネージャーが
説明責任を持たずに済むのです。
測定をしない場合の弊害
リーダーシップやチームワーク、そしてコミュニケーションを測定しないことには多くの理由がありますが、
これらの推進力を数量化しないことによる結果にはどんなものがあるのでしょうか。
意図的ではないにせよ、管理が行き届かなくなります。
経営費に対する人件費の比率は25%から87％の幅があり平均では35%ですが、
測定せずとも巧く管理しているつもりでも、Ｈｕｍａｎ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅが09年と10年に実施した調査では、
対象会社の54%もの管理職が、自身について、インゲ―ジメントがない、心が離れた状態であると認識していました。（中略）
インゲ―ジメントのない状態を見抜くには、担当領域でのリーダーシップ、コミュニケーションそして
チームワークの低下がないかを見るべきでしょ う。
これら組織的推進力を失ったビジネスは、離職率や能力のある人材確保などの領域で財政的な悪影響を受けます
（年俸3万ドルの従業員を再雇用するためには5万ドルの支出になるからです）。
また、常習的に欠勤しているものがいるか、或いは出社しても生産性がない人間がいないかどうか等も
インゲ―ジメントの低さを見る為の手掛かりになるでしょう。
（中略）
見えない力を測定する強み
（中略）
まず何よりも、注目すべき点に焦点を当てることができるようになります。
しばしば、業務に関する情報量は整理しなくてはならないながらも膨大で、
取りこぼしもでてきます。しかし、測定結果を用いることによって、組織として、
部署として、またはチームとして一番必要な物が何であるかを理解することができます。
問題が特定されれば、リーダーが支援を決定でき、トレー人ごなどの必要に応じて人材投入することもできるのです。
また、測定することにより説明責任が生まれます。興味深いことに、説明責任が発生することは測定を実施しない理由にも、
また、その利用に関する論議の理由にもなり得ます。（中略）
測定値を利用し、説明責任を社内文化として定着させる事で、
従業員の姿勢が”●●しなくてはならない”というものから、”●●したい”というものに代っていくことでしょう。
これはイノベーション領域や企業の成長にとって大変重要なことなのです。
（後略）
2011年10月07日 12:05
Ｔ＋Ｄ誌では、[ Whole Brain Thinking ] として、その考え方を説明しています。
一部をご紹介すると、
”全脳的な思考を理解する上で先ず初めに肝要なのは、私達は元々、
統一され一体となった存在としてデザインされているのだ、と言うことです。
脳は特化され、その度合いが我々の考えや注意に影響を及ぼします。
我々は右脳とか左脳が示す様に、“半脳”で機能するわけではありませんが、
実際、その様な脳の成り立ちが、我々に対比や観点から考える機会を与えてくれています。”
”一体となった存在としてデザインされているとは言え、
私達の脳は特定の思考や学習への選択傾向を作り上げ、
その思考が結論を招いています。
自分の好みを既定値としてしまいがちな私達ですが、
全体的なデザインを持つからこそ、全脳的に考える能力も持っていると言えるでしょう。
そこにこそ、優位性、強みがあるのです‐個人にせよ、組織にせよ、
新しい形でのコミュニケーションを創出すれば、そこには上限がないからです。”
”脳のデザインが人の学び方に影響している、ということです。
学習では実際に新しい神経の結合が起こります。
学習の専門家が脳に関する確実な基礎知識を持つ事で、
結果に向け、効果的な学習推進を図ることができます。
そこから実用的なツールで学習者を診断し、適用することで
組織パフォーマンスを上げることができるのです。”
”パフォーマンス・インプルーブメントが成功に重大な鍵を握る厳しい昨今、
全脳アプローチによって最も大きなインパクトを与えうる領域はどこなのか、を
明らかにしていなければなりません。”
一部をご紹介すると、
”全脳的な思考を理解する上で先ず初めに肝要なのは、私達は元々、
統一され一体となった存在としてデザインされているのだ、と言うことです。
脳は特化され、その度合いが我々の考えや注意に影響を及ぼします。
我々は右脳とか左脳が示す様に、“半脳”で機能するわけではありませんが、
実際、その様な脳の成り立ちが、我々に対比や観点から考える機会を与えてくれています。”
”一体となった存在としてデザインされているとは言え、
私達の脳は特定の思考や学習への選択傾向を作り上げ、
その思考が結論を招いています。
自分の好みを既定値としてしまいがちな私達ですが、
全体的なデザインを持つからこそ、全脳的に考える能力も持っていると言えるでしょう。
そこにこそ、優位性、強みがあるのです‐個人にせよ、組織にせよ、
新しい形でのコミュニケーションを創出すれば、そこには上限がないからです。”
”脳のデザインが人の学び方に影響している、ということです。
学習では実際に新しい神経の結合が起こります。
学習の専門家が脳に関する確実な基礎知識を持つ事で、
結果に向け、効果的な学習推進を図ることができます。
そこから実用的なツールで学習者を診断し、適用することで
組織パフォーマンスを上げることができるのです。”
”パフォーマンス・インプルーブメントが成功に重大な鍵を握る厳しい昨今、
全脳アプローチによって最も大きなインパクトを与えうる領域はどこなのか、を
明らかにしていなければなりません。”
2011年05月30日 10:29
Ｔ+Ｄ最新号ではネットワークプロバイダーであるCiena社を特集しています。
技術イノベーターから、技術エデュケーターを標榜する、と語る同社では、”ハイブリッドな人材開発”を掲げ、
従来型の人材開発と新しいテクノロジーを駆使した教育を組合せて、個々の自律性の向上を目指しています。
アジリティ（敏捷さ）に対応するために、トレーニングとその作り方自体を発展させ、人材開発機能を現場の近くに置く事で、
リアルタイムに実施されるトレーニングが社内外のニーズに応える、という好循環を生んでいるそうです。
そして自身の強みを、教育に投資する事が組織の成功があり、そこには従業員の成長だけではない、高いＲＯＩ効果があるとしています。
とても長い特集なのでかいつまんでお伝えしていますが、
”何かをする”（ここではハイブリット型のトレーニング）よりも”どうありたいか”
（ここでは従業員の自律性向上”が非常に明確であることがとて も印象的です。
というのも、かなり大きな課題に対しても”何かをする”ことで解決できる、という誤解に出会うことが多いからなのですが、
アメリカでも同様の事が起きているようです。
同じく最新号に掲載されていたダイバーシティの父と言われる、ルーズベルト・トーマス・Ｊｒのインタビューでは、こんなくだりがありました。
--------------------------------------------------------------
Ｑ．日頃、氏が感じておられるダイバーシティとダイバーシティマネジメントに関する誤認識にはどのようなものがありますか？
Ａ．まず第一に、それらが人種差別是正措置とすり替わっていることです。
そして、マネジメント周辺”機能”に関する誤認識が挙げられるでしょう。
そういった機能を考えるとき、まずはコンセプトや原則、意思決定のフレームワークについて話合い、
そして実践に必要とされる条件／統制や継続すべき学習などについて決めます。
これらは開発する際に必ずしなくてはならないことなのです。しかし多くの人が、ダイバーシティマネジメントに対し、
”やるべきことをとりあえずを５つ挙げて下さい。そうすれば改善できるでしょうから。”
というようなアプローチで臨んでいます。これこそが最も深刻な勘違いと言えるでしょう。
----------------------------------------------------------------
同氏が上で語っている機能決定のプロセスはＨＰＩのプロセスとも一致するものです。
そこでは組織という全体フレームとその構成員としての人や様々な機能、施策の連関性をとても重視します。
ある一つの目的のために良いとされる”何か”が、必ずしも本来の解決策にはならないことの方が多いからです。
日本でも、リーダーシップ施策を語るとき、また、グローバル人材を語るときに、
「何のために、何を、どの様なフレームワークで」という形で語られることがとても少ないのです。上でも指摘されているような、
「『こうなりたい』から『何をすればいいか』を教えてくれ。」と、具体施策や行動のみを要求する傾向は多く目にしてきました。
俯瞰的視点から施策の影響を考えるのではなく、いつのまにか「”何か”をする」こと自体が目的となってしまう、という傾向です。
森や山や、その周辺環境が見えていなければ、どの木を切るか、何を植えるか、が解りません。
木を切るのに必死になってしまい、森や山が見えなくなってしまうのを避ける為にも、
学習は大事であり、また継続させるための自律性が重要である、とＣｉｅｎａの記事から感じました。
最後に、同氏のダイバシティマネジメントに関する意見をお伝えしたいと思います。
”ダイバシティそのものは、他の人同様、人種や性別、社会的正義や人権といったことに関わると思っていますが、
ダイバシティのマネジメントでは社会的正義や人権問題、公正さとは別の機能的な課題、買収や合併、
家庭やコミュニティの問題に連動するソリューションを生みだすアプローチや考え方を指していると考えています。”
技術イノベーターから、技術エデュケーターを標榜する、と語る同社では、”ハイブリッドな人材開発”を掲げ、
従来型の人材開発と新しいテクノロジーを駆使した教育を組合せて、個々の自律性の向上を目指しています。
アジリティ（敏捷さ）に対応するために、トレーニングとその作り方自体を発展させ、人材開発機能を現場の近くに置く事で、
リアルタイムに実施されるトレーニングが社内外のニーズに応える、という好循環を生んでいるそうです。
そして自身の強みを、教育に投資する事が組織の成功があり、そこには従業員の成長だけではない、高いＲＯＩ効果があるとしています。
とても長い特集なのでかいつまんでお伝えしていますが、
”何かをする”（ここではハイブリット型のトレーニング）よりも”どうありたいか”
（ここでは従業員の自律性向上”が非常に明確であることがとて も印象的です。
というのも、かなり大きな課題に対しても”何かをする”ことで解決できる、という誤解に出会うことが多いからなのですが、
アメリカでも同様の事が起きているようです。
同じく最新号に掲載されていたダイバーシティの父と言われる、ルーズベルト・トーマス・Ｊｒのインタビューでは、こんなくだりがありました。
--------------------------------------------------------------
Ｑ．日頃、氏が感じておられるダイバーシティとダイバーシティマネジメントに関する誤認識にはどのようなものがありますか？
Ａ．まず第一に、それらが人種差別是正措置とすり替わっていることです。
そして、マネジメント周辺”機能”に関する誤認識が挙げられるでしょう。
そういった機能を考えるとき、まずはコンセプトや原則、意思決定のフレームワークについて話合い、
そして実践に必要とされる条件／統制や継続すべき学習などについて決めます。
これらは開発する際に必ずしなくてはならないことなのです。しかし多くの人が、ダイバーシティマネジメントに対し、
”やるべきことをとりあえずを５つ挙げて下さい。そうすれば改善できるでしょうから。”
というようなアプローチで臨んでいます。これこそが最も深刻な勘違いと言えるでしょう。
----------------------------------------------------------------
同氏が上で語っている機能決定のプロセスはＨＰＩのプロセスとも一致するものです。
そこでは組織という全体フレームとその構成員としての人や様々な機能、施策の連関性をとても重視します。
ある一つの目的のために良いとされる”何か”が、必ずしも本来の解決策にはならないことの方が多いからです。
日本でも、リーダーシップ施策を語るとき、また、グローバル人材を語るときに、
「何のために、何を、どの様なフレームワークで」という形で語られることがとても少ないのです。上でも指摘されているような、
「『こうなりたい』から『何をすればいいか』を教えてくれ。」と、具体施策や行動のみを要求する傾向は多く目にしてきました。
俯瞰的視点から施策の影響を考えるのではなく、いつのまにか「”何か”をする」こと自体が目的となってしまう、という傾向です。
森や山や、その周辺環境が見えていなければ、どの木を切るか、何を植えるか、が解りません。
木を切るのに必死になってしまい、森や山が見えなくなってしまうのを避ける為にも、
学習は大事であり、また継続させるための自律性が重要である、とＣｉｅｎａの記事から感じました。
最後に、同氏のダイバシティマネジメントに関する意見をお伝えしたいと思います。
”ダイバシティそのものは、他の人同様、人種や性別、社会的正義や人権といったことに関わると思っていますが、
ダイバシティのマネジメントでは社会的正義や人権問題、公正さとは別の機能的な課題、買収や合併、
家庭やコミュニティの問題に連動するソリューションを生みだすアプローチや考え方を指していると考えています。”
2011年04月18日 08:31
先週インドにて『イノベーション人材の育成とマネジメントの在り方』について話して参りました。下をクリックください！
http://ascg2011.com/about/the_conf.htm
鉄鋼業を中心とする街という立場から、今後のインフラ整備における期待も高く、海外のテクノロジーに依存しない自らのテクノロジーで、より効率的な精製プ ロセスやＣＯ２削減に向けた取り組みへの研究結果等について熱心な発表があり、一方で、テクノロジーの側面だけではなく、どのように組織としてイノベー ションを生む風土を作り、組織的に進めるのか、というものがもう一方のテーマだった為、出講の機会を頂くことができました。（２００９年ＡＳＴＤでのセッ ション、２０１０年ＡＲＴＤＯのセッションと共通テーマ）。
インドにおける伝統的な階層構造でのマネジメントを超えて、チームビルディングが必要なことや、多階層を混在させた対話形式による研修や上級マネジメント 層による一般社員への研修やメッセージ発信への強化など、インドの経営方式が、その文化的側面にも影響を及ぼしていくだろうと思われる話も多く聞かれまし た。
一方で、イノベーションと云いつつも、ほとんどが「改善」レベルで、「現状」からの「向上」であり、今、目に見えていない顧客を捉えるという視点が全くな い点が非常に気になりました。特に、日本にもありがちな話ですが、技術者ほどイノベーションよりも、小さな技術改善に注目してしまう傾向を強く感じまし た。
また、イノベーション以前の課題として、製造にかかわる「品質」保証に対する考え方が挙げられます。それを徹底するための教育、製造業に関わる人材の底上げにも苦慮していること、またその努力をしていることが、セッション以外の場所での話からも伺えました。
今後期待されるインフラの整備も含め、日本にとって大きな市場でもあるインドですが、「人材」の育成の面で貢献できることも大変多いと実感したカンファレ ンスでした。中国をライバルとして位置付けているインドに対して、いろいろな側面から貢献できるということは、日本の企業が、彼らの大きなパートナーとな りうる可能性があるということに他なりません。様々な場面でインドから日本への期待の大きさ、そして信頼を感じることができました。私のセッションの最後 でも、東日本大震災に対しての温かい声援として、会場のみなさんが立ち上がって拍手をくださいました。
今回のこのご縁が、SAILを含め、主催機関の一つ、マネジメントトレーニングセンターとの今後のコラボレーション実現につながれば、と思っております。
http://ascg2011.com/about/the_conf.htm
鉄鋼業を中心とする街という立場から、今後のインフラ整備における期待も高く、海外のテクノロジーに依存しない自らのテクノロジーで、より効率的な精製プ ロセスやＣＯ２削減に向けた取り組みへの研究結果等について熱心な発表があり、一方で、テクノロジーの側面だけではなく、どのように組織としてイノベー ションを生む風土を作り、組織的に進めるのか、というものがもう一方のテーマだった為、出講の機会を頂くことができました。（２００９年ＡＳＴＤでのセッ ション、２０１０年ＡＲＴＤＯのセッションと共通テーマ）。
インドにおける伝統的な階層構造でのマネジメントを超えて、チームビルディングが必要なことや、多階層を混在させた対話形式による研修や上級マネジメント 層による一般社員への研修やメッセージ発信への強化など、インドの経営方式が、その文化的側面にも影響を及ぼしていくだろうと思われる話も多く聞かれまし た。
一方で、イノベーションと云いつつも、ほとんどが「改善」レベルで、「現状」からの「向上」であり、今、目に見えていない顧客を捉えるという視点が全くな い点が非常に気になりました。特に、日本にもありがちな話ですが、技術者ほどイノベーションよりも、小さな技術改善に注目してしまう傾向を強く感じまし た。
また、イノベーション以前の課題として、製造にかかわる「品質」保証に対する考え方が挙げられます。それを徹底するための教育、製造業に関わる人材の底上げにも苦慮していること、またその努力をしていることが、セッション以外の場所での話からも伺えました。
今後期待されるインフラの整備も含め、日本にとって大きな市場でもあるインドですが、「人材」の育成の面で貢献できることも大変多いと実感したカンファレ ンスでした。中国をライバルとして位置付けているインドに対して、いろいろな側面から貢献できるということは、日本の企業が、彼らの大きなパートナーとな りうる可能性があるということに他なりません。様々な場面でインドから日本への期待の大きさ、そして信頼を感じることができました。私のセッションの最後 でも、東日本大震災に対しての温かい声援として、会場のみなさんが立ち上がって拍手をくださいました。
今回のこのご縁が、SAILを含め、主催機関の一つ、マネジメントトレーニングセンターとの今後のコラボレーション実現につながれば、と思っております。
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